Bereits in den neunziger Jahren wurde die Gestaltung der Geschäftsprozesse als Mittel diskutiert, im Unternehmen radikale Verbesserungen zu erzielen. Handelt es sich bei der aktuellen Diskussion um eine Mode, die wie damals „Business Process Reengineering“ bald wieder vergessen sein wird?

Allweyer: Die Grundgedanken des Business Process Reengineering waren und sind nach wie vor richtig – eine konsequente Ausrichtung des gesamten Unternehmens an den Prozessen, die Abschaffung nicht wertschöpfender Aktivitäten und die konsequente Verwendung von Informationstechnik zur durchgängigen Prozessunterstützung. Als nicht praktikabel hat sich erwiesen, das Unternehmen neu zu erfinden, ohne den jeweiligen Ist-Zustand zu berücksichtigen. Hier wurde oftmals das Kind mit dem Bade ausgeschüttet. Auch war das Change Management häufig unzureichend. Ohne die Kooperation der betroffenen Mitarbeiter lässt sich kein Veränderungsprojekt erfolgreich umsetzen.

Dass die Geschäftsprozesse – etwa bei der Einführung eines ERP-Systems – eine wichtige Rolle spielen, ist seit damals zum Allgemeingut geworden. Das erneute Interesse am Geschäftsprozessmanagement hat mehrere Gründe. Ein wesentlicher Faktor ist sicherlich die technologische Entwicklung, die es uns heute ermöglicht, umfangreiche Prozesse über verschiedene Systeme und Geschäftspartner hinweg durchgängig zu realisieren und zu steuern. Außerdem stellte sich bei gescheiterten IT-Projekten oft heraus, dass zuviel über Technik und zuwenig über die Prozesse nachgedacht wurde. Und natürlich durchforstet angesichts des hohen Kostendrucks manches Unternehmen seine Prozesse auf der Suche nach Einsparpotenzialen. Nicht zuletzt zwingen auch Gesetze wie Basel II oder der Sarbanes-Oxley-Act die Unternehmen, sich mit ihren Prozessen zu beschäftigen.
All dies sind handfeste Gründe, warum Unternehmen ihre Prozesse untersuchen und versuchen, sie besser in den Griff zu bekommen. Von daher handelt es sich auch um einen dauerhaften Trend. Möglicherweise wird das Thema in einiger Zeit wieder aus den aktuellen Schlagzeilen verschwinden – aber nicht, weil Geschäftsprozessmanagement bei den Firmen dann keine Rolle mehr spielt, sondern weil das Thema bei erfolgreichen Unternehmen zur Selbstverständlichkeit geworden ist.

Gibt es eine allgemein akzeptierte Definition des Begriffs „Geschäftsprozessmanagement“?

Allweyer: Leider nein. Einige sprechen bereits von Prozessmanagement, wenn nur Prozesse modelliert werden. Andere – insbesondere einige Technologiehersteller – verstehen unter Geschäftsprozessmanagement die elektronische Ausführung eines automatisierten Prozesses durch ein Workflow- oder Business Process Management-System. Wiederum andere betrachten das Thema lediglich unter einem bestimmten Aspekt, etwa dem Qualitätsmanagement. Diese unterschiedlichen Betrachtungsweisen erschweren den Aufbau eines durchgängigen Geschäftsprozessmanagements im Unternehmen. Alle Beteiligten müssen verstehen, dass ihre jeweilige Betrachtungsweise nur einen Ausschnitt aus einem Gesamtzusammenhang erfasst.

Ich persönlich verwende gerne einen Kreislauf um den Begriff Geschäftsprozessmanagement zu verdeutlichen. Dieser Kreislauf beginnt mit dem strategischen Prozessmanagement. Hier werden die Kernprozesse und die Ziele eines Unternehmens festgelegt. Die nächste Phase, Prozessentwurf, umfasst Themen wie Modellierung, Simulation und Prozesskostenrechnung. Die dritte Phase, Prozessimplementierung, behandelt die Umsetzung sowohl in organisatorischer Hinsicht als auch in Form von Informationssystemen. Häufig vernachlässigt wird die vierte Phase, das Prozesscontrolling. Diese ist aber erforderlich, um Kennzahlen zu messen und so zu überprüfen, ob die gesetzten Ziele tatsächlich erreicht wurden.

Welche Rolle spielen die eingangs angesprochenen Technologien für den Aufbau eines Geschäftsprozessmanagements?

Allweyer: Frühere Informationssysteme waren meist wenig flexibel. Die Prozesse waren praktisch in Beton gegossen und ließen sich nur mit enormem Aufwand ändern. Heute stehen uns mit service-orientierten Architekturen und Business Process-Plattformen sehr flexible Systeme zur Verfügung. Sie erlauben es, mit vergleichsweise einfachen „Handgriffen“ durchgängige Abläufe über heterogene Systeme verschiedener Hersteller hinweg zu realisieren. Die Prozesslogik ist nicht mehr in den Programmen versteckt. Sie lässt sich vielmehr mit Hilfe grafischer Prozessmodelle definieren und auch ändern. Es liegt auf der Hand, dass derartige Technologien wichtige Bausteine dafür sind, den Kreislauf des Geschäftsprozessmanagements nahtlos zu unterstützen. Weitere nützliche Bausteine sind etwa Data Warehouses, Business Rules Engines oder Portale.

Lässt sich der oben beschriebene Kreislauf durchgängig mit Werkzeugen unterstützen?

Allweyer: Für alle Aufgaben des Prozessmanagements gibt es heute leistungsfähige Werkzeuge – von der Prozessmodellierung über Customizing-Werkzeuge, grafische Workflow-Editoren bis hin zu Process Performance- und Balanced Scorecard-Tools. Mit Hilfe standardisierter Prozessbeschreibungen, etwa gemäß der „Business Process Execution Language“ (BPEL), lassen sich ausführbare Prozesse für Business Process-Plattformen einheitlich beschreiben. Große Bedeutung hat außerdem die „Model Driven Architecture“ (MDA). Mit diesen Ansätzen lassen sich Prozess- und Datenmodelle weitgehend automatisiert in Anwendungssoftware umsetzen.

Dennoch sind wir heute noch ein gutes Stück von der kompletten Werkzeugunterstützung des gesamten Kreislaufs entfernt. Zum einen unterscheiden sich die von Fachabteilungen und Management genutzten Prozessbeschreibungen doch ein gutes Stück von den Modellen, wie sie für die automatische Verarbeitung in einem Informationssystem benötigt werden. Hier intuitiv verständliche, betriebswirtschaftlich orientierte Modelle, die sich an menschliche Anwender richten; dort streng formalisierte Modelle, die durch eine Process Engine ausgeführt oder automatisch in Software umgesetzt werden können – dieser Unterschied wird in der Diskussion häufig vernachlässigt.
Zum zweiten muss unterschieden werden zwischen Theorie und Praxis. Von theoretischer Seite wäre ein einziges, zentrales BPM wünschenswert, mit dem alle Prozesse gesteuert werden. Alle Informationen über die Bearbeitung dieser Prozesse wären dann in diesem zentralen BPM verfügbar. Hierauf ließe sich unternehmensweit ein Prozessmonitoring und Controlling aufsetzen. Leider sieht die Praxis anders aus. Einerseits existieren an vielen Stellen Altsysteme, die nicht alle sofort abgelöst werden, andererseits werden Prozesse vielerorts nicht durchgängig elektronisch abgewickelt. In Folge machen auch Lösungen zum Business Process Management nur in Teilbereichen einen Sinn. Wenn diese Lösungen jedoch nur in Teilbereichen zum Einsatz kommen, verfügen sie auch nicht über unternehmensweite Informationen, wie sie für ein durchgängiges Prozessmonitoring erforderlich wären. Daher ist ein systemübergreifendes Process Performance Management-System erforderlich, das aus den verschiedenen Einzelsystemen Prozesskennzahlen ermittelt.
Um die Lücken der Werkzeugunterstützung zu schließen und heterogene Systeme zu integrieren, ist nach wie vor einiger Aufwand erforderlich. Der Aufbau und die ständige Weiterentwicklung eines unternehmensweiten Prozessmanagementsystems funktionieren nicht auf Knopfdruck.

Wie ändern sich die Anforderungen an Fachabteilungen und IT-Abteilung durch die Einführung service-orientierter Software-Architekturen?

Allweyer: Eine wichtige Kernkompetenz wird künftig die Fähigkeit sein, vorhandene Services zu funktionierenden, prozessorientierten Anwendungen zusammenzufügen. Dies ist keineswegs trivial. Zwar ist die technische Anbindung mit Hilfe von Web-Services standardisiert, doch müssen die verschiedenen Services auch inhaltlich aufeinander abgestimmt sein, um ein sinnvolles Gesamtergebnis zu erzielen.

War Standardsoftware früher recht unflexibel, so bot sie andererseits aufeinander abgestimmte Funktionalitäten. Die Hersteller hatten dafür Sorge getragen, dass die vorhandenen Abläufe funktionierten. Auf Modelle ihrer IT-gestützten Prozesse verzichteten die Unternehmen oft – die Abläufe waren ja fest in die Software einprogrammiert.

Will ein Unternehmen die neue, flexible Software-Architektur dazu nutzen, seine individuellen Prozesse möglichst nahtlos zu unterstützen, so muss es sich hingegen selbst um die inhaltlichen Aspekte der Integration kümmern. Die Prozesse genau zu kennen, wird damit zur unabdingbaren Voraussetzung. Prozessmanagement ist nicht mehr „nice to have“, sondern ein absolutes Muss.
Dies erfordert ein Umdenken in vielen Bereichen – insbesondere auch hinsichtlich der Zusammenarbeit zwischen Fachabteilungen und IT. Prozessorientierung muss als grundlegende Denkweise in allen betroffenen Disziplinen vermittelt werden. Das alleine ermöglicht es, Einzelaspekte wie Qualitätsmanagement, Kostenmanagement oder Software-Entwicklung miteinander in Beziehung zu setzen und in einem stimmigen Gesamtzusammenhang zu sehen. Nur die gemeinsame Denkweise erlaubt eine erfolgreiche Kommunikation zwischen Betriebswirtschaftlern, Informatikern, Ingenieuren und dem reinen Endanwender, ohne die kein durchgängiges Prozessmanagement möglich ist. Mit dem Wechsel von herkömmlichen, starren Systemen zu service-orientierten Architekturen bekommen die Unternehmen das Steuer endlich selbst in die Hand. Doch wer das Steuer in die Hand nimmt, muss auch fahren können!

Allweyer, Thomas: Geschäftsprozessmanagement
W3L-Verlag, Bochum, 2005.
ISBN 3-937137-11-4
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