Die Aussichten auf eine wirtschaftliche Erholung sind nach wie vor ungewiss, aber der Kampf um Spitzenkräfte hält an. Vor allem unter den Unternehmen, die eine Expansionsstrategie verfolgen. In einem neu veröffentlichten Bericht der Economist Intelligence Unit (EIU), sehen HR-Führungskräfte personelle Vielfalt als eine wichtige Wachstumsstrategie, die zu höherer Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit führt.
Doch unter Diversity wird inzwischen mehr verstanden. Es geht nicht mehr ausschließlich um Geschlecht, Rasse oder ethnische Zugehörigkeit. Als Aspekte personeller Vielfalt werden nun auch die unterschiedlichen Werte der Beschäftigten gesehen, zum Beispiel Arbeitsmoral, Kommunikationsstile und Motivationstreiber. Die Studie ging der Frage auf den Grund, welche Verhaltens- oder Denkweisen der Belegschaft in den nächsten drei Jahren die größten Anpassungen der HR-Strategien erforderlich machen werden. Fast 60 Prozent der HR-Manager nannten mangelndes Interesse an den Unternehmenswerten. Über 50 Prozent gaben kontroverse Wertvorstellungen der verschiedenen Generationen an und 47 Prozent wiesen auf unrealistische Vorstellungen der Millenials hin.
Millenials und Baby Boomer: Kontroverse Wertvorstellungen als Sprengstoff
Der EIU-Bericht „Value-based diversity: The challenges and strengths of many“, wurde von SuccessFactors, einem Unternehmen der SAP gesponsert. Die Ergebnisse beruhen auf einer weltweiten Umfrage unter 228 Personalverantwortlichen in Europa, Nordamerika, Asien-Pazifik, dem Nahen Osten, Afrika und Lateinamerika. Mehr als die Hälfte der Befragten gehören dem Topmanagement oder der Vorstandsebene an. Fünfzig Prozent arbeiten für Unternehmen mit einem einem Jahresumsatz von bis zu 500 Millionen US-Dollar und 25 Prozent für Unternehmen mit einem Umsatz von fünf Milliarden US-Dollar oder mehr. Die Highlights der Ergebnisse sind im Folgenden zusammengefasst. Der vollständige Bericht kann hier heruntergeladen werden.
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Während 83 Prozent der Befragten der Meinung sind, dass personelle Vielfalt ihrem Unternehmen hilft, einen vielfältigen Kundenstamm aufzubauen und zu erhalten, gehen fast ebenso viele (80 Prozent) davon aus, dass strategische Änderungen notwendig sind, um jüngere Mitarbeiter im Unternehmen zu halten. Experten raten, die Erwartungen und Motivationen der vielversprechendsten Talente der nächsten Generation zu entschlüsseln. Die Autorin Tamara Erickson ist Expertin auf dem Gebiet der Personalforschung und weiß, wie Millenials ticken: „Sie wollen genug [Geld], um das tun zu können, was sie wollen, aber nicht unbedingt mehr. Vielen CEOs ist dies nicht klar. Sie haben es nach oben geschafft, weil ihnen Geld sehr wichtig ist und sie sehen es als Erfolgsbeweis. Deshalb glauben sie, Millenials seien nicht motiviert, anstatt anzuerkennen, dass diese jungen Leute tatsächlich hochmotiviert sind, aber eben durch andere Dinge.“
82 Prozent der Teilnehmer an der EIU-Studie sind sich einig, dass ein strategischer Ansatz zur Umsetzung von Diversity helfen kann, Zugang zu einem breit gefächerten Talentpool zu erhalten. Aber es gibt große regionale Unterschiede bei den Herausforderungen, denen Unternehmen gegenüberstehen. Führungskräfte im Raum Asien-Pazifik sehen Generations- und Sprachprobleme als die größten Hürden. Jane Horan, Diversity-Beraterin in Singapur erklärt dazu: „Viele Unternehmen erwarten, dass ihre Mitarbeiter die traditionellen gruppenorientierten Werte leben. Aber die jungen Leute hier leben in einer Mash-up-Kultur. Der einst ausgeprägte Gemeinschaftssinn der jungen Leute wird abgeschwächt durch eine Peer-Kultur, in der Selbstverwirklichung und Flexibilität als höchste Werte gelten.”
Asien: Selbstverwirklichung und Flexibilität als höchste Werte
Im Nahen Osten sind geschlechterbezogene und kulturelle Fragen die vorrangigen Themen. Für die Durchsetzung der Sichtweisen und Regeln sorgen meist gesellschaftliche Moralvorstellungen, kulturelle Erwartungen und rechtliche Beschränkungen. Die Befragten in Afrika nannten Aus- und Weiterbildung als die Themen, die ihnen die größten Sorgen bereiten.
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In Westeuropa gaben die Teilnehmer an, dass personelle Vielfalt mehr geschätzt wird als in anderen Regionen, aber vom oberen Management außerhalb der Personalabteilung weniger gewürdigt wird. Michael Stuber, Autor und Inhaber einer Diversity-Beratungsgesellschaft in Köln, führt dies auf den Ursprung von Diversity zurück. Das Thema Diversity kam zuerst in den USA auf, als es darum ging, die Einhaltung von Gesetzen zu gewährleisten. In Europa ist Diversity in erster Linie eine soziale Initiative. Laut Stuber wird Vielfalt in Westeuropa als weniger strategisches Thema gesehen und fällt somit in den Zuständigkeitsbereich des mittleren Managements.
Die EIU-Umfrage zeigt zahlreiche Möglichkeiten auf, wie Unternehmen etwas verändern können, um ihre bunt gemischte Belegschaft zu fördern, zu motivieren und zu binden. 47 Prozent bieten neuen Mitarbeitern und High Potentials spezielle Mentoring-Programme an. 45 Prozent machen ihre High Potentials mit unterschiedlichen Geschäftssituationen vertraut.
Economist Intelligence Unit (EIU): Nachwuchs immer früher im Ausland unterwegs
Diversity-Expertin Horan hat festgestellt, dass Unternehmen ihren High-Potentials internationale Einsätze bereits in frühen Phasen ihrer beruflichen Karriere anbieten – nicht nur in Asien, sondern weltweit. „Ich beobachte dies in der Konsumgüterindustrie, Energie- und Versorgungswirtschaft und Technologiebranche“, erklärt sie. In letzter Zeit gab es viele Diskussionen über Arbeitseinsätze in Afrika und Jobs, die sich auf Asien, den Nahen Osten und Afrika ausdehnen. Dies sind sehr umfangreiche Rollen mit großer Reichweite, die hohe Anpassungsfähigkeit und besondere Führungsqualitäten erfordern.“
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Flexible Arbeitszeitmodelle sind ebenfalls wichtig und 43 Prozent der Befragten Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern diese Option. Johnna Torsone, Personalvorstand bei Pitney Bowes, erläutert die Ergebnisse einer Studie, die ihre Firma bei der Wharton School of Business in Auftrag gegeben hat: „Unsere Studie hat gezeigt, dass vielfältig zusammengesetzte Teams kreativer sind, mehr Lösungen hervorbringen und besser in der Lage sind, unkonventionell zu denken. Und wir haben festgestellt, dass sich die Führung vielfältiger Teams als schwierig erweist. Seitens der Führungskräfte ist ein höheres Maß an Flexibilität und interkultureller Kompetenz erforderlich.“
Millennials bringen die Geschäftswelt voran – durch andere Wertesysteme, die ihren Firmen und sich selbst bessere Möglichkeiten eröffnen. Unternehmen, die das Potenzial einer vielfältigen Belegschaft nutzen, werden am ehesten lange im Geschäft bleiben.
