Die digitale Transformation fordert die Wandlungsfähigkeit einer Organisation heraus. Auf Basis des unabhängigen IDC-Maturity-Modells können Unternehmen ihren digitalen Reifegrad ermitteln und eine individuelle Strategie zur digitalen Transformation entwickeln.
Ohne Anpassungsfähigkeit kein Erfolg: So lautet die einfache Formel für die Wirtschaft – nicht zuletzt erweitert durch den Faktor Digitalisierung. Ein Drittel der zwanzig marktführenden Unternehmen in den jeweiligen Industrien werden schon in drei Jahren aus dem Top 20-Ranking herausgefallen sein. Der Grund: Sie werden – so prognostiziert das Marktforschungsunternehmen IDC – besonders von neuen Wettbewerbern massive Konkurrenz bekommen, die nach dem Vorbild von Uber, Airbnb und Amazon neue Ansätze entwickeln, mit denen klassische Geschäftsmodelle nicht mithalten können.
Reif für den digitalen Wandel?
Es besteht kein Zweifel: Das Tempo des Wandels stellt die Wirtschaft vor Herausforderungen. Unternehmen sind gefordert, ihre Geschäftsmodelle anzupassen und individuell auf die Digitalisierung zu reagieren. „Dabei geht es nicht unbedingt darum, die höchste digitale Reife zu erreichen“, erläutert Anja Schneider, Head of Innovation Sales bei SAP, „sondern vielmehr darum, so innovativ zu sein, wie es das Geschäftsmodell erfordert.“ Und gerade hier herrscht Nachholbedarf: „Unternehmen erkennen zwar immer häufiger die Notwendigkeit zum digitalen Wandel“, so die Einschätzung von SAP-Managerin Schneider, „die konsequente Verankerung in der Unternehmensstrategie bleibt allerdings noch vielfach aus.“
Unabhängige Marktexperten wie das Analystenhaus IDC unterstützen den digitalen Wandel mit einer ganzheitlichen Herangehensweise. Anhand eines kompakten Reifegradmodells für die digitale Transformation zeigen die IDC-Analysten auf, wie weit die digitale Transformation bereits im eigenen Unternehmen gediehen ist. Der Reife-Check gibt vor allem aber Hinweise darauf, wo ein Unternehmen ansetzen sollte, um künftig oder auch weiterhin eine wichtige Rolle auf dem Markt spielen zu können. „Auf Basis eines unabhängigen Benchmarks wird ein unternehmensspezifischer Output-Report erstellt. Wir helfen dem Kunden in der nächsten Stufe, die Statusanalyse für sich zu nutzen und gemeinsam die Pläne zu schmieden um weiterhin erfolgreich im Markt zu agieren“, erläutert SAP-Expertin Schneider: „Das unabhängige IDC-Maturity-Scape-Modell bietet eine gute Hilfestellung für unsere Kunden und uns die Grundlage, potenzielle nächste Schritte daraus abzuleiten und unsere Kunden auf den Weg der digitalen Transformation zu begleiten.“
Die Ergebnisse unterstützen die Unternehmen dabei, die digitale Transformation ganzheitlich anzugehen und ihnen so eine nachhaltige und erfolgreiche Weiterentwicklung zu ermöglichen. Dabei geht die Transformation über Aspekte der IT hinaus und betrifft insgesamt fünf Dimensionen – Führung, Information, Betriebsmodelle, Erfahrungen über alle Kanäle hinweg sowie die Arbeitswelt. Nach Ansicht von IDC erfordert die digitale Transformation eine umfassende Betrachtung aller Dimensionen und die Zusammenarbeit aller Geschäftsbereiche.
Die fünf Stufen im IDC Maturity Scape
IDC unterscheidet im unabhängigen IDC Maturity Scape Model fünf Reifegrade. Die als „digital resister“ (Stufe 1) bezeichneten Unternehmen stehen noch sehr am Anfang der Digitalisierung. „Digital Disruptor“ (Stufe 5) sind hingegen Unternehmen, die bereits neue Geschäftsmodelle auf den Weg gebracht haben.
Stufe 1: Digital Resister
Wie ist die Situation?
Geschäftliche und digitale Initiativen laufen lose nebeneinander her und sind kaum auf die Unternehmensstrategie abgestimmt. Es gibt keine besondere Fokussierung auf den Kunden.
Was ist die Konsequenz?
Das Geschäft entwickelt sich verzögert. Digitale Technologie wird nur dann eingesetzt, wenn die Bedrohung zu groß wird. Der Kunde wird zu wenig beachtet.
Was ist zu tun?
Unternehmen sollten beginnen, Wettbewerber und vergleichbare Branchen zu analysieren, um zu verstehen, wie sie digitale Projekte gewinnbringend einsetzen können.
Stufe 2: Digital Explorer
Wie ist die Situation?
Unternehmen wissen, dass sie eine digital getriebene Geschäftsstrategie entwickeln müssen, die dem Kunden gerecht wird. Allerdings passiert das lediglich auf Projektbasis. Ein Erfolg könnte also ein Einzelfall bleiben.
Was ist die Konsequenz?
Digitale Produkte, die auch den Kunden besser abholen, entstehen nicht konsistent und ausdauernd. Zudem sind sie schlecht in die Systemlandschaft integriert.
Was ist zu tun?
Das Ziel eines spezifischen Managements für die Digitale Transformation sollte sein, unternehmensweite Standards und Prozesse zu definieren.
Stufe 3: Digital Player
Wie ist die Situation?
Die geschäftlichen und IT-Ziele sind aufeinander abgestimmt. Das Ziel besteht darin, digitale Produkte zu entwickeln, die dem Kunden eine neue Erfahrungswelt bieten. Die disruptiven Kräfte digitaler Projekte werden hier noch nicht angegangen.
Was ist die Konsequenz?
Die Produkte, Services und die Erfahrungswelten sind zwar konsistent. Doch fehlen noch die wirklich innovativen Produkte.
Was ist zu tun?
Um wettbewerbsfähig zu sein, ist es nötig, die Kernfunktionen des Unternehmens zu identifizieren, die von digitaler Transformation potenziell profitieren könnten. Ist klar, wo eine digitale „Omni-Experience“ den Unterschied zum Wettbewerb machen könnte, ist der Personalbereich gefordert, um geeignete Experten zu rekrutieren.
Stufe 4: Digital Transformer
Wie ist die Situation?
Ein integriertes Management ermöglicht ständig neue digitale Produkte und Services und neue digitale Erfahrungen für Kunden. Dabei werden die Synergien zwischen den Fachbereichen und der IT gut genutzt.
Was ist die Konsequenz?
Das Unternehmen ist mit führend innerhalb seines Marktes, da es die Möglichkeiten der digitalen Erfahrungswelt, innovativer Produkte und Services nutzt.
Was ist zu tun?
Wachsam bleiben und genau beobachten, welche neuen Ansätze und Technologien etwa Startups einsetzen, die auch für das eigene Unternehmen relevant werden könnten.
Stufe 5: Digital Disruptor
Wie ist die Situation?
Das Unternehmen erneuert sich ständig, nutzt neue digitale Technologien und findet neue Geschäftsmodelle, die etablierte Strukturen in Frage stellen. Die Fähigkeit, das Feedback des eigenen Netzwerks einzubeziehen und über Kollaborationen mit diversen Partnern Innovationen anzutreiben, gehört zum Handwerk.
Was ist die Konsequenz?
Bestehende Geschäfte werden neu erfunden und neue Absatzmöglichkeiten gefunden. So entwickelt sich das Unternehmen durch seine Innovationskraft zu einem schwer zu fassenden Ziel für Wettbewerber.
Was ist zu tun?
Die Weiterentwicklung des Personals, ständige Überprüfung der Prozesse und der Fähigkeit, das neue Geschäft immer auch abwickeln zu können, sollte im Mittelpunkt stehen.
Anja Schneider von SAP und Matthias Kraus von SAP haben auf dem diesjährigen DSAG-Kongreß in Bremen über den IDC-Benachmark berichtet.
