Hochskalierbare Plattformen richtig verwalten

Plattform-basierte Unternehmen dominieren ihre jeweiligen Märkte und schlagen dort mühelos andere Wettbewerber, die nicht auf eine Plattform setzen. Einfach ausgedrückt wird so vermieden, das Rad immer wieder neu zu erfinden.

Hinter jedem erfolgreichen Technologieunternehmen steckt ein “unsichtbarer Motor, ein Geschäftsmodell, das richtig umgesetzt zu einer führenden Stellung im Markt verhilft.* Firmen, die dieses Potenzial nicht erkennen oder nicht bereit sind, schnell etwas zu ändern, sehen sich einem immer größer werdenden Wettbewerbsdruck ausgesetzt, dem sie kaum standhalten können. Was ist der Grund dafür? Um eine magische Wirkung zu erzielen, ist es notwendig, ein besonders komplexes Zusammenspiel von Bausteinen zu verstehen. Setzt man einzelne Bausteine ein, ohne das Muster zu verstehen oder ohne zu wissen, wie die Teile zusammenspielen, wird man scheitern. Die richtige Zusammenstellung jedoch führt zu Erfolgen, wie wir sie von Microsoft, Apple, Salesforce, Facebook oder Uber kennen.

Trotz dieser faszinierenden Eigenschaften, hat das Muster einen nüchternen Namen, der oft verkannt wird. Man nennt es eine Plattform.

Sie waren sicher schon einmal Teil eines Plattform-Ökosystems. Entweder haben Sie eine zentrale Technologie entwickelt oder von einer anderen Plattform profitiert. Beispiele hierfür wären Microsoft .Net oder SAP Localization Hub. Auf Plattformen wie Amazon und Etsy haben Hobby-Verkäufer, die Möglichkeit Geld zu verdienen. Cloud-Computing-Plattformen wie AWS und Azure haben den Nutzen des SaaS-Bereitstellungsmodells (Software as a Service) maximiert.

Auch Sie sind wahrscheinlich Nutzer einer Plattform. Sie haben vielleicht eine App für Ihr Android-Gerät gekauft, Software für Ihren PC erworben, ein Buch bei Amazon bestellt, ein Lied bei iTunes gekauft, einen Fahrdienst bei Lyft oder Uber bestellt oder ein Zimmer über Airbnb gebucht.

Plattform-basierte Unternehmen dominieren ihre jeweiligen Märkte und schlagen dort mühelos andere Wettbewerber, die nicht auf eine Plattform setzen. Das ein Jahr vor Facebook gegründete Online-Netzwerk MySpace scheiterte letztlich daran, dass es kein Partnernetz besaß.** In der Huffington Post zitiert Amy Less den Myspace-Gründer Chris DeWolfe: „Wir versuchten, alle Funktionen der Welt zu entwickeln und sagten uns: ‚Okay, wir können das. Also warum sollten wir das einem Drittanbieter überlassen?‘ … Wir hätten fünf bis zehn zentrale Funktionen rausgreifen sollen, auf die wir uns konzentrieren. Die Entwicklung aller anderen Innovationen hätten wir anderen Leuten überlassen sollen.“

Was ist eine Plattform?

Was genau ist eigentlich eine Plattform? Einfach ausgedrückt vermeidet man mit einer Plattform, das Rad immer wieder neu erfinden zu müssen. Wie in Abbildung 1 dargestellt, werden gemeinsam genutzte Funktionen an zentraler Stelle konsolidiert.

Man kann sich zum Beispiel den Küchenherd als eine Plattform vorstellen. Alle Gerichte, die auf dem Herd gekocht werden, teilen sich die gleiche Wärmequelle. Gleiches gilt für Software. Nur dass die Plattform zusätzlich vielen Unternehmen ermöglicht, auf neuartige Weise zusammenzuarbeiten.

eBay bringt Verkäufer und Käufer zusammen. Amazon erlaubt Autoren, ihre Werke direkt an Leser zu verkaufen. Dieses Modell explodiert förmlich: Auf Twitter registrieren Entwickler alle 1,5 Sekunden eine neue App.†

Plattform-Mythen

Die Optimierung einer Plattform kann ein Minenfeld sein. Deshalb ist es äußerst wichtig Plattform-Mythen zu verstehen und zu vermeiden. Das Zitat des Myspace-Gründers veranschaulicht den ersten Mythos:

Mythos: Eine Firma kann sowohl eine Plattform als auch Produkte auf dieser Plattform anbieten.
Realität: 
Eine Plattform zu bauen und eine Vermarktungskette zu etablieren sind zwei grundlegend verschiedene Fähigkeiten. In der Vergangenheit kann man viele Beispiele dafür finden, dass Versuche, beides zu tun, gescheitert sind. Ein Flugzeughersteller unterscheidet sich grundlegend von einer Fluggesellschaft.

Amazon beschäftigt kein Autorenteam das Bücher schreibt. Uber besitzt keine Autos. Apple beschäftigt keine Musiker für iTunes. Bell Labs, die Forschungsabteilung der Telefongesellschaft AT&T, und das Forschungszentrum Xerox PARC sind heute nur noch ein Schatten ihrer selbst.

Woran liegt das? Grundsätzlich sind die zur Entwicklung von Plattformen erforderlichen Kompetenzen und Fähigkeiten völlig andere als die, die zur Anpassung an einen Markt und zur Schaffung von Innovationen notwendig sind.

Auf den Märkten hat man die Erfahrung gemacht, dass die Vermarktungskette optimal funktioniert, wenn ein Ende in einer Plattform verankert ist und das andere, dem Markt zugewandte Ende, sich so biegen lässt, dass es durch die Feuerprobe versuchter Verkäufe und ständige Kurven hindurchkommt. So entstehen bei bestimmten Funktionen, die in allen Anwendungen gleich sind, Skaleneffekte. Und bei der für kontinuierliche Marktinnovationen notwendigen Flexibilität gibt es keine Einbußen.

Die Online-Auktionsseite von Yahoo stand im Jahr 2000 in direktem Wettbewerb zu eBay. Wie viele andere Unternehmen auch, setzte Yahoo! die Idee eines zweiseitigen Modells um, bei dem sie von Käufern und Verkäufern Geld verlangen wollten. Der Service Yahoo! Auctions war anfangs für Verkäufer kostenlos. Als Yahoo im Jahr 2001 jedoch Gebühren einführte, ging die Zahl der Auktionen um 90 Prozent zurück.*Was dann passierte, ist bekannt. Ähnlich erging es 2012 dem App Store von Verizon.††

Mythos: Der Vorteil einer Plattform ist, dass man Gebühren erheben und sich so neue Einnahmequellen erschließen kann.
Realität:
Geschäftspartner zu gewinnen und zu unterstützen, ist in der Regel sehr kostspielig. Umsätze werden durch Pull-Through-Marketing erzielt.

Der Plattform-Oktopus

Ein erfolgreiches Technologieunternehmen entwickelt kostengünstig eine Lösung für ein schwerwiegendes Problem. Dieses Problem ist so gravierend, dass die Kunden bereit sind, einen entsprechend hohen Preis für das Produkt zu zahlen und sogar gewillt sind, ihr Verhalten zu ändern. Mit nur einem Teilstück in dieser Kette, zum Beispiel einer großartigen Idee, kommt man nicht weit. Eine Markteinführung gelingt nur, wenn die Kette vollständig ist.

Für Technologieexperten ist das Teilstück, das in Abbildung 2 fehlt, das schwierigste.

Es gibt zwei Gründe, warum hier eine Lücke besteht:

  • Spitzentechnologen setzen sich damit meist nicht intensiv genug auseinander. Deshalb wissen sie nicht, welche Probleme weniger wichtig sind und welche mit oberster Priorität gelöst werden sollten.
  • Solche Dinge ändern sich ständig.

Amazon schreibt keine Bücher und Apple beschäftigt keine Musiker. Der oben dargelegte erste Mythos zeigt, dass es oft ein Fehler ist, zu versuchen, die gesamte Wertschöpfungskette anzubieten. Und es ist ebenso gefährlich, sich zu weit in die andere Richtung zu bewegen. Entwickler können nur selten ihre gesamte Software komplett neu entwickeln. Um wettbewerbsfähig und agil zu bleiben, sind Plattformen umso wichtiger.

Wiederverwendbare Software auf einer Plattform zu konsolidieren bringt Vorteile. Aber es wäre keine gute Idee, wenn ein Softwarehersteller selbst Smartphones bauen würde oder ein Softwareentwickler seinen eigenen Computer bauen würde.

Das ideale Modell einer Plattform ist in Abbildung 3 dargestellt. Die Partner entwickeln, gestalten neu und nehmen Anpassungen vor. Die Wertschöpfungsketten werden laufend angepasst. Stellen Sie sich vor, wie sich die Tentakel dieses Tintenfischs ständig bewegen. So suchen die Partner immer wieder nach Möglichkeiten, um den Bedürfnissen des Marktes gerecht zu werden.


*Invisible Engines – How Software Platforms Drive Innovation and Transform Industries, by David S. Evans, Andrei Hagiu, Richard Schmalensee
**Myspace Collapse: How the Social Network Fell Apart, Huffington Post
† Your Strategy for Creating and Nurturing a Developer Ecosystem, UpWork.com
†† Verizon closing its app store for Android and BlackBerry devices in January, Verge