„A Fool with a Tool is Still a Fool“

Feature | 24. April 2006 von admin 0

Jan de Sutter

Jan de Sutter

Ihr Buch “The Power of IT” trägt den Untertitel “Überlebenshandbuch für den CIO”. Ist der CIO denn in Gefahr?

De Sutter: Ich glaube schon. IT und IT-Management gelten in den meisten Unternehmen noch immer als Exoten. IT existiert, weil jeder weiß, dass das Unternehmen ohne sie nicht überleben kann. Da jedoch die meisten Menschen keine Ahnung von den technologischen und praktischen Aspekten der IT haben, umgibt sie stets ein Hauch von “schwarzer Magie”. Überdies neigen IT-Experten dazu, Erwartungen zu wecken, die sie letzten Endes nicht erfüllen können. Das erweckt Misstrauen.

Die größte Gefahr für den IT-Manager besteht darin, als Außenseiter behandelt und nicht zu Entscheidungen hinzugezogen zu werden. Auch wird er häufig nur wegen seiner betriebswirtschaftlichen Denkweise und seiner Change-Management-Fähigkeiten geschätzt, sein technisches Know-how dagegen wird kaum beachtet. Dabei kann ein fähiger CIO angesichts der ihm zur Verfügung stehenden Ressourcen genau beurteilen, was möglich ist und was nicht, und die Kollegen aus den anderen Unternehmensbereichen mit diesem Wissen unterstützen.

In Ihrem Buch nennen Sie vier Faktoren, die die Grundlage für Wettbewerbsvorteile beim IT-Einsatz bilden: Liquidität der Informationen, Verfügbarkeit, Anpassungsfähigkeit und Kosten. Können Sie das bitte erläutern?

De Sutter: Informationsliquidität bedeutet, dass die richtigen Informationen den richtigen Mitarbeitern im richtigen Moment zur Verfügung stehen. Dahinter verbirgt sich das Konzept von “just in time” – angewendet auf Informationen. Wer am Geschäftsprozess beteiligt ist, benötigt Zugriff auf alle Daten, die er zur Erledigung seiner Arbeit braucht – und zwar zum richtigen Zeitpunkt, nicht früher und nicht später. Auch Line-Manager müssen jederzeit auf die Kenngrößen der Geschäftsprozesse, für die sie verantwortlich sind, Zugriff haben. Für das obere Management dagegen spielen aussagekräftige Zusammenfassungen (Scorecards) eine wichtige Rolle, gerade bei der Entwicklung neuer Geschäftsstrategien. All dies lässt sich am besten mit einer unternehmensweiten IT-Architektur mit integrierten Systemen durchsetzen.

Die Verfügbarkeit präziser Informationen: Die Abhängigkeit von der IT nimmt immer mehr zu – im Alltagsgeschäft eines Unternehmens genau wie im Hinblick auf strategische Entscheidungen. Funktioniert ein System nicht, kann das eine Menge Geld kosten, unter anderem auch, weil ein solcher Ausfall dem Corporate Image schadet. Daher ist die konstante Verfügbarkeit von Daten geradezu ein Muss. Dazu ist es notwendig, das System redundant anzulegen, Single Points of Failure (SPoFs) auszuschalten und das Change-Management gut zu organisieren. Ein weiteres entscheidendes Merkmal eines wettbewerbsfähigen Unternehmens ist seine Anpassungsfähigkeit oder Agilität. Sie lässt sich mit Hilfe von flexiblen IT-Systemen erreichen, da diese in hohem Maße parametrisch oder generisch, das heißt nicht unternehmensspezifisch sind.
Das letzte wichtige Element stellt der Kostenfaktor dar. Prinzipiell ist es schwer, den Nutzen von IT-Systemen in Euros oder Dollars auszudrücken. Hier gilt es, nicht nur die anfänglichen, sondern gerade auch die laufenden und versteckten Kosten zu berücksichtigen, um sich eine Vorstellung von den Gesamtkosten (Total Cost of Ownership, TCO) machen zu können. Auch die erwarteten Vorteile – nicht nur in finanzieller Hinsicht – sollten im Voraus genau beleuchtet werden. Ein optimaler Beitrag der IT verlangt daher immer ein Gleichgewicht der vier Faktoren. Nur auf dieser Grundlage lässt sich dann die richtige Entscheidung im Gebiet der IT treffen.

Wie wirken sich diese Faktoren konkret auf den Geschäftserfolg aus?

De Sutter: Meiner Ansicht nach ergänzen sich diese Faktoren gegenseitig. Grundsätzlich reicht es für das dauerhafte Überleben eines Unternehmens nicht aus, sich ausschließlich am kurzfristigen Finanzergebnis zu orientieren. Denn ein Unternehmen mit unzufriedenen Kunden wird sich wohl kaum lange halten können. Das Gleiche gilt für eine IT-Organisation mit schlecht geregelten internen Prozessen oder für eine IT-Abteilung, die nicht in der Lage ist, technologische und umgebungsbedingte Veränderungen zu meistern. Genau genommen ist dies die Anwendung des “Balanced Scorecard”-Konzepts auf die IT-Organisation.

Was passiert, wenn beispielsweise die Faktoren Verfügbarkeit und Kosten in Konflikt geraten?

De Sutter: In einem solchen Fall hat der IT-Manager für das richtige Gleichgewicht zu sorgen. Angenommen ein Unternehmen glaubt, es habe das “perfekte” IT-System gefunden. Es ist im Bereich der Informationsliquidität ausgereift und vollständig in die Systemumgebung integriert. Allen Situationen und Ausnahmen ist es gewachsen. Auch das Reporting läuft fabelhaft, Benutzerhandbücher und Schulungen lassen keine Wünsche offen. Aber: Die Entwicklung dieses Systems erweist sich in der Realität als äußerst kostspielig. Wegen unzureichender Agilität ist es nicht einfach, das System in eine sich verändernde IT-Landschaft zu integrieren. Folglich wird der Aufwand für seine Pflege sehr hoch werden, und das wiederum führt zu einer niedrigen Verfügbarkeit. Auch das will berücksichtigt sein.

Wie kann ein Unternehmen diese Faktoren wieder ins Gleichgewicht bringen? Welchen Ausweg kann der IT-Manager wählen?

De Sutter: Die Kunst eines fähigen IT-Managers besteht nun darin, Systeme zu entwickeln oder zu kaufen, die “gut genug” sind. Das heißt, er muss von vorneherein Kompromisse eingehen bezüglich Funktionalität, Qualität und Kosten – nicht anders als beim Kauf eines Autos. Natürlich gibt es bessere, schnellere und teurere Autos, aber höchstwahrscheinlich entscheidet man sich für den Mittelklassewagen, der seinen Zweck erfüllt und ins Budget passt. Genauso gilt das für IT-Systeme: Es ist nicht unbedingt erforderlich, das beste Produkt zu wählen. In der Regel genügt auch ein System, das die Anforderungen zu einem angemessenen Preis erfüllt.

Wie kann die IT ein Unternehmen intelligent machen, beziehungsweise lässt sich die IT überhaupt “intelligent” machen?

De Sutter: Ein intelligentes Unternehmen ist meiner Ansicht nach ein Unternehmen, das am Markt flexibel und widerstandsfähig auftritt, zugleich aber nicht zu stark vom Wissen und den Fertigkeiten seiner Mitarbeiter abhängt. Bei der Institutionalisierung dieses Wissens, das andernfalls nur in den Köpfen der Mitarbeiter vorhanden wäre, kann die IT helfen.

Doch die IT an sich ist lediglich ein Werkzeug, das sich nicht intelligent machen lässt. Intelligenz ist die Fähigkeit, zu begreifen, Erfahrungen auszuwerten und daraus zu lernen. Der einzige Weg, ein Unternehmen intelligenter zu machen, besteht darin, intelligente Mitarbeiter einzustellen und sie in intelligenter Weise handeln zu lassen. Dazu gehört auch, ihnen die richtigen Instrumente (Tools) an die Hand zu geben, wobei man allerdings die Redewendunge im Hinterkopf behalten sollte: “A fool with a tool is still a fool” – frei nach dem Motto “Dumm bleibt dumm, da helfen keine Pillen”. Doch es ist sehr wohl möglich, clever konzipierte IT-Systeme einzusetzen, die die Anwender “gut genug”, also ausgewogen hinsichtlich Agilität, Verfügbarkeit, Integrationsfähigkeit und Kosten, unterstützen.

Was halten Sie von der SAP-Lösung für Business Intelligence?

De Sutter: Ich antworte jetzt als Berater: Es kommt darauf an, wie sehr sich das Unternehmen bereits an einen Anbieter gebunden hat. Wenn schon eine tief gehende, langfristige und gute Beziehung zu SAP besteht, würde ich sagen: “Her damit!” Ist das nicht der Fall, würde ich auch Angebote von der Konkurrenz einholen.

Stellt die IT eine Bedrohung für die Menschen dar?

De Sutter: Genau wie die Wissenschaft stellt auch die IT an sich keine Bedrohung dar. Es kommt darauf an, wie sie genutzt wird. Auch hier ist das Gespür des IT-Managers oder CIOs gefragt. Er muss einen geschickten Kompromiss zwischen Effizienz und Menschlichkeit finden. Prinzipiell sollten wir immer eine “nachhaltige” Wirtschaftlichkeit anstreben. Ich möchte nicht in einer Welt leben, in der es nur noch große Monopolisten – die “Gewinner” des Wettbewerbs – gibt. Vielmehr würde ich mir eine bunte Vielfalt von Unternehmen wünschen, die nicht über Quantität oder Marktanteile, sondern über die Qualität miteinander konkurrieren. Der CIO kann hier durchaus einen wichtigen Beitrag leisten und den Weg zu einer derartigen Vielfalt ebnen.

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