Am Anfang auch das Ende bedenken

Feature | 24. Oktober 2005 von admin 0

Dr. Peter Dück

Dr. Peter Dück

Herr Dr. Dück, als Analyst und Berater im Bereich IT-Services & Sourcing und speziell ERP-Outsourcing bei Gartner beschäftigen Sie sich seit vielen Jahren mit dem Thema Outsourcing. Wie sehen Sie die derzeitigen Entwicklungen?

Dück: Ich würde mir in der Diskussion um das Für und Wider eine etwas sachlichere Position wünschen. Vieles, was dazu gesagt wird, klingt nach Glaubensmeinung und weniger nach fundierter Argumentation. Hierzu zählt zum Beispiel die immer wieder herbeigeredete Trendumkehr zurück zum Insourcing.

Beim Outsourcing geht es schließlich um nichts anderes als um eine betriebswirtschaftlich sinnvolle Arbeitsteilung. Aktuelle Themen sind die Industrialisierung der Leistungserbringung, die Standardisierung von Prozessen und der Aufbau von Wertschöpfungsketten. Ich greife hier gern auf das Beispiel der Bauindustrie zurück: Selbst bei individuellen und kreativen Lösungen nutzen Architekten genormte Elemente und in der Ausführung wird vieles nach standardisierten Leistungsbeschreibungen und Prozessen abgewickelt. Warum soll sich dieses Prinzip nicht auf die IT übertragen lassen?

Outsourcing ist eines der Schlagworte, wenn es darum geht, Kosten im Unternehmen zu senken – rechnet sich das tatsächlich oder werden nicht vielmehr mögliche Folgekosten übersehen?

Dück: Kurz gesagt: Beides. Outsourcing bietet viele Möglichkeiten Kosten einzusparen, zum Beispiel durch “economy of scale”, also Skalierungsfaktoren, oder kostengünstige Leistungsstandorte. Jedoch werden oft die Kosten für den Einstieg ins Outsourcing und die Investitionen, beispielsweise in ein leistungsfähiges Sourcing-Management-Team, übersehen. Zudem können oberflächliche Leistungsbeschreibungen in den Verträgen die zusätzlichen Ausgaben für ungeplante Leistungen rasch auf 30 Prozent der ursprünglichen Kosten anwachsen lassen.

Wo liegen die Grenzen des Outsourcings?

Dück: Es gibt in jedem Unternehmen fünf Aufgabenbereiche, ich würde sie “hoheitlich” nennen, die definitiv im Unternehmen bleiben sollten. Dazu gehören: Strategie, Leistungsarchitektur, die Prozess- und die Technologieentwicklung sowie natürlich das Sourcing Management.

Die meisten anderen Aufgaben und Dienstleistungen könnten a priori ausgelagert werden. Natürlich hängt das von wirtschaftlichen Faktoren ab, welche Kernkompetenzen ich nicht aus der Hand geben will und womit ich meinen Umsatz generiere. Für einen Markenhersteller von Schuhen ist es unter Umständen höchst problematisch, die Produktion aus der Hand zu geben. Anders sieht es aus, wenn das Geschäft darin besteht, Schuhe bei Herstellern einzukaufen und unter einer eigenen Marke zu vertreiben. Darüber hinaus geht es auch um die Frage des Nutzens: Ist die Leistung, die eingekauft werden kann, so professionell und kostengünstig, dass der Nutzen das Risiko übersteigt. Letzten Endes empfehle ich immer wieder, jedes Outsourcingvorhaben vor der Entscheidung von Anfang bis zum Ende gründlich zu überdenken und sorgfältig zu planen.

Wie detailliert sollte denn so eine Planung sein?

Dück: An vielen Stellen detaillierter, als oft vermutet.. In größeren Unternehmen mit mehreren Standorten können Sie zum Beispiel ein Minenfeld betreten mit der Frage, wo die steuerrelevante Wertschöpfung erbracht wird. Wenn die Daten im Rechenzentrum am Standort A gespeichert sind, der Server aber in B läuft, während das Systemmanagement in C stattfindet und sich die einzelnen Standorte über mehrere Nationen und Handelsgrenzen verteilen ist die Klärung schwierig. Auch Handelsbeschränkungen können ein Problem werden. Beispielsweise musste einer unserer Kunden mit einem Anbieter aus den USA für seinen Standort im Iran spezielle Subunternehmer einschalten.

Zum Stichwort internationale Verflechtungen und Grenzen: wie steht es generell mit Outsourcing innerhalb des Ursprungslandes beziehungsweise in Richtung Osteuropa oder nach Fernost? Lassen sich die sprachlichen Klippen sicher umgehen?

Dück: Das ist in der Tat manchmal nicht unproblematisch. Gerade beim Offshore-Outsourcing stößt man doch recht schnell auf sprachliche sowie auf kulturelle Barrieren. Das klassische Beispiel für die unterschiedlichen Denk- und Arbeitsweisen ist die Autoritätsgläubigkeit in Indien. Diese Mentalität führt dazu, dass Spezifikationen stur nach Vorgabe abgearbeitet werden, selbst wenn dem Mitarbeiter eine bessere Vorgehensweise in den Sinn kommt. In unserem Kulturkreis und auch noch in Osteuropa hinterfragen die Mitarbeiter mehr und schlagen auch eigenständig Verbesserungen vor.

Unabhängig vom Zielland – welche Konflikte tauchen typischerweise beim Outsourcing auf und was sollte ein Vertrag enthalten, um solche Konflikte bereits im Vorfeld zu verhindern?

Dück: Zumeist geht es im Konfliktfall weniger um die Leistungen an sich als um die Regeln der Zusammenarbeit. Die gegenseitige Erwartungshaltung wird im Vorfeld oft nicht gründlich genug ausformuliert. Zwar lassen sich die Leistungsparameter bei einer reinen Utility-Leistung wie bei Netzwerken genau definieren. Bei komplexen Projektleistungen wie zum Beispiel bei Migrationsprojekten ist das jedoch nicht ohne weiteres möglich. Hier spielt die Beratungsleistung und ein kontinuierlicher Abgleich mit den Zielsetzungen eine viel größere Rolle – und dies wird oft nicht präzise genug definiert.

Ebenso wichtig wie die Definition der Leistungen ist daher, die generellen Spielregeln mitsamt den feinen Mechanismen des Zusammenspiels aller Beteiligten festzulegen. In der heutigen Geschäftswelt können sich die Leistungsanforderungen schnell ändern. Aus diesem Grund ist ein Regelwerk entscheidend, das die möglichen Veränderungsmechanismen beschreibt. Der Dreh- und Angelpunkt eines Vertrages ist somit die Frage, wie auf Veränderungen zu reagieren ist. Andere Fragen wären: Wer erhält welche Infos? Wer wird miteinbezogen? Wer stellt welches Personal? Worauf ist besonders zu achten? Was ist mit Rechten und Lizenzen? Und vor allem auch: Wie und unter welchen Bedingungen kann der Vertrag beendet werden?

Wie häufig kommt es überhaupt zu Unstimmigkeiten?

Dück: Nach einer von uns erstellten Studie müssen nachgewiesenermaßen knapp die Hälfte aller Outsourcingvorhaben als nicht erfolgreich eingestuft werden. Neben den Defiziten in der Abstimmung zwischen den Partnern liegt der Grund zumeist darin, dass der Fokus zu sehr auf kurzfristigen Einsparungen und zu wenig auf die langfristigen Ziele gesetzt wird.

Was sollte zu Beginn eines Outsourcing-Projektes unbedingt beachtet werden?

Dück: Ein solches Projekt ist immer ein mehrjähriges Vorhaben, bei dem ein ausgesprochen solides Projektmanagement vonnöten ist. Die richtige und umfassende inhaltliche und strukturelle Vorbereitung des Outsourcing-Projekts ist daher entscheidend für den späteren Erfolg.

Dazu gehört, sein Unternehmen selbstkritisch unter die Lupe zu nehmen, sich die eigenen Fähigkeiten aber auch die Schwächen klar vor Augen führen. Auch über den Aufwand des Vorhabens und die richtig zusammengesetzte Mannschaft sollte man sich im Klaren sein. Leider werden solche Aspekte nicht immer von Leuten mit der nötigen Erfahrung entschieden. Ein Einkäufer betrachtet typischerweise zu sehr das Zahlenwerk und zu wenig den fachlichen Hintergrund. Hier kann es hilfreich sein, auf einen guten Berater zurückzugreifen. Die Rolle des Beraters ist in den letzten Jahren immer wichtiger geworden, gerade auch im Hinblick auf strategische Ziele. Aber auch mit einem Top-Berater ist zu bedenken: sich beraten lassen ist nur die eine Seite – letztendlich muss man Entscheidungen selbst treffen.

Leave a Reply