Andere Länder, andere Ansprüche

Feature | 1. September 2003 von admin 0

Unternehmen, die Lösungen zum Customer Relationship Management (CRM) in ihren Landesgesellschaften einführen wollen, stehen vor der Frage, inwieweit sie dabei länderspezifische Besonderheiten berücksichtigen müssen oder wie viel Standardisierung gewünscht ist. Werden die Anforderungen einzelner Länder in der Lösung abgebildet, steigen die Kosten für die Einführung, während ein hohes Maß an Standardisierung die Kosten senkt.
Die Unternehmen bewegen sich also in einem Spannungsfeld. Auf der einen Seite unterscheiden sich die bestehenden Abläufe in Vertrieb, Marketing oder Reklamationsbearbeitung von Land zu Land meist beträchtlich. Gleiches gilt für das Verhalten von Mitarbeitern und Kunden sowie für die verwendeten Technologien. So gibt es Unterschiede bei den Arbeitszeitmodellen, beim Kaufverhalten, bei den technischen Sicherheitsstandards und Kommunikationsmitteln. Vor der Einführung einer CRM-Lösung müssen daher die einzelnen Standorte mit ihren individuellen Gegebenheiten analysiert werden. Auf der anderen Seite ist das Management daran interessiert, den Return on Investment (ROI) eines CRM-Projekts über alle Länder hinweg zu maximieren. Dies erfordert ein hohes Maß an Standardisierung. Die richtige Balance zwischen beiden Interessen lässt sich nur mit einem ganzheitlichen CRM erzielen, das die Teilbereiche im Kontext eines CRM-Gesamtkonzeptes betrachtet. Für einen multinationalen Rollout bedeutet das in erster Linie, das Gesamtergebnis zu optimieren, während einzelne nationale Ergebnisse zweitrangig sind.
Ein koordiniertes, multinationales Customer Relationship Management wird auch aufgrund von aktuellen Marktentwicklungen immer wichtiger. Dazu zählen der weltweite Einkauf von Gütern (Global Sourcing), der Verkauf von Produktbündeln und höherwertigen Produkten (Cross- und Upselling), der zunehmende Budgetdruck sowie heterogene Absatzmärkte. Vor diesem Hintergrund ist es für Unternehmen entscheidend, die verschiedenen Möglichkeiten einer multinationalen CRM-Einführung zu kennen und den optimalen Weg zu finden.

In fünf Schritten zur passenden CRM-Lösung

5-Phasen-Modell

5-Phasen-Modell

Ein CRM-Projekt lässt sich in fünf aufeinander aufbauende Phasen einteilen. In der ersten Phase geht es darum, die in den einzelnen Ländern bestehenden Prozesse, Strukturen, Technologien und Dokumente zu analysieren. Diese Analyse bildet die Grundlage für die zweite Phase, in der die Anforderungen an eine ganzheitliche CRM-Lösung spezifiziert und von einem Gremium verabschiedet werden. Zuvor gilt es, die für das Projekt führenden Länder auszuwählen, also diejenigen, die am meisten von einer CRM-Einführung profitieren. Kriterien für die Auswahl sind zum einen die Größe und das potentielle Marktvolumen eines Landes, da wichtige Märkte auf jeden Fall in die Lösung einzubeziehen sind. Darüber hinaus entscheiden die Bereitschaft und Motivation der Gesellschaft, das verfügbare Budget sowie das Maß gemeinsamer Prozesse und Produktion in einzelnen Ländern.
In der dritten Phase werden die benötigten Funktionalitäten in einer Standardlösung abgebildet. Experten für die fachlichen Anforderungen sollten dabei eng mit Spezialisten für die technologische Umsetzung zusammenarbeiten. Ziel der vierten Phase ist es wiederum, einen Piloten auf der Basis einer CRM-Lösung, beispielsweise mySAP Customer Relationship Management (mySAP CRM) zu entwickeln. Dabei werden die geschäftskritischen Anforderungen umgesetzt, etwa die Auftragsabwicklung, die Spesenerfassung der Außendienstmitarbeiter und das Reklamationsmanagement.
Vor der multinationalen Einführung der Standardlösung in der fünften Phase ist festzulegen, ob sie in den einzelnen Ländern nachträglich angepasst werden darf (Roll-in) oder nicht (Rollout). Grundlage dieser Entscheidung ist das Geschäftsmodell des Unternehmens. In einer dezentralen Organisation unterscheiden sich die Anforderungen der Landesgesellschaften stärker als in einem zentral gesteuerten Unternehmen. Daher lassen sich weniger Funktionalitäten gemeinsam nutzen und lokale Anpassungen sind unumgänglich. Entsprechend dem dezentralen Geschäftsansatz liegt die Verantwortung für die Einführung bei den einzelnen Gesellschaften.

Sukzessiv oder simultan?

Darüber hinaus stellt sich die Frage nach dem zeitlichen Ablauf der Einführung. So ist es möglich, die CRM-Lösung in den einzelnen Ländern nacheinander (sukzessiv), gleichzeitig (simultan) oder aber in einer Mischung dieser Alternativen zu implementieren.

Sukzessive Einführung

Sukzessive Einführung

Eine sukzessive, zeitlich versetzte Einführung der CRM-Lösung wird bevorzugt, wenn die Landesgesellschaften sehr inhomogen sind oder die vorhandenen Projektressourcen eine personal- und kostenintensive simultane Einführung nicht bewältigen. Die angepasste Standardlösung wird dabei zuerst in den führenden Ländern implementiert. Die weiteren Gesellschaften folgen, ähnlich einem Wasserfall, sukzessiv. Das Maß an Gemeinsamkeit bestimmt die Reihenfolge: Je größer die Gemeinsamkeiten, desto früher erfolgt die Implementierung. Mit jeder zusätzlichen Stufe nimmt die Heterogenität zu. Diese Vorgehensweise gewährleistet, dass die steigende Komplexität durch die zunehmende Erfahrung des Projektteams aufgefangen wird.

Simultane Einführung

Simultane Einführung

Wenn die einzelnen Gesellschaften sehr homogen sind, nur wenige Länder berücksichtigt werden müssen oder der Zeitpunkt der Implementierung für den Nutzen der CRM-Lösung ausschlaggebend ist, empfiehlt es sich, diese simultan in allen Ländern einzuführen. Dies kann beispielsweise notwendig sein, wenn durch die neue Strategie eine Vertriebswegstufe entfallen soll. Ein Unternehmen möchte beispielsweise durch eine Umstrukturierung im Vertrieb seine Endkunden selbst beliefern, anstatt Zwischenhändler einzuschalten. Die eingesparten Prämien und Spezialkonditionen für Zwischenhändler lassen sich direkt an die Endkunden weitergeben. Wird dies erst in einem Land vollzogen, so können sich die Händler in anderen Märkten darauf vorbereiten. Eine simultane Einführung bewahrt den Überraschungseffekt. Dies ermöglicht es dem Unternehmen, seine Position gegenüber der Konkurrenz zu verbessern und einen vorübergehenden Wettbewerbsvorteil zu erzielen.

Chancen und Risiken

Chancen und Risiken

In der Regel ist jedoch weder eine ausschließlich sukzessive noch eine ausschließlich simultane Einführung praktikabel. Denn aufgrund des Budgetdrucks bleibt meist kein zeitlicher Spielraum, um eine CRM-Lösung nacheinander in einzelnen Ländern einzuführen. Darüber hinaus fällt bei der sukzessiven Einführung der ROI geringer aus. Auf der anderen Seite birgt die simultane Einführung ein hohes Risiko.

Meistens macht’s die Mischung

Alternativenmix

Alternativenmix

Daher hat es sich bewährt, die sukzessive und die simultane Einführung zu kombinieren. Die angepasste Lösung wird in mehreren Ländern mit ähnlichen Anforderungen gleichzeitig eingeführt. Die Implementierung in den weiteren Landesgesellschaften erfolgt stufenweise nach zunehmender Heterogenität. Dieses Vorgehen ist die effizienteste und in der Praxis am häufigsten anzutreffende Strategie. Sie minimiert die Risiken der beiden Alternativen und maximiert deren Chancen. Vor allem die Möglichkeit, die Ressourcen optimal über den gesamten Projektzeitraum zu verteilen und damit die Gesamtkosten zu verringern, zahlt sich aus.

Globaler Kern und zusätzliche lokalspezifische Anforderungen

Globaler Kern und zusätzliche lokalspezifische Anforderungen

Zeit und Kosten eines CRM-Projektes lassen sich reduzieren, wenn zunächst die wesentlichen gemeinsamen Elemente einer Lösung identifiziert werden. Diese bilden den globalen CRM-Kern, der die Ausgangsbasis für die einzelnen Landesgesellschaften bildet. Darauf aufbauend werden die lokalspezifischen Anforderungen definiert. Eine Nachbearbeitung des globalen Kerns für alle Länder ist nur dann möglich, wenn ein Gremium die Änderungen prüft und verabschiedet. Erst nach einem Beschluss wird die Funktionalität in den Kern aufgenommen. Auf diese Weise werden alle Änderungen zentral gesteuert.

Der “Alternativenmix” – ein Beispiel aus der Praxis

Am Beispiel eines führenden europäischen Health-Care-Unternehmens lässt sich eine erfolgreiche multinationale CRM-Einführung mit Hilfe des “Alternativenmix” aufzeigen. Der Hersteller von Einweg-Produkten für chirurgische Eingriffe und Wundversorgung wollte auf der Basis von mySAP CRM die Effizienz seiner Vertriebs- und Marketingprozesse steigern. Da bereits ein gemeinsames SAP-Backendsystem vorhanden war, sollten verschiedene Landesgesellschaften auch eine einheitliche CRM-Applikation nutzen. Das Projektteam, bestehend aus Mitarbeitern des Kunden, Experten von Cap Gemini Ernst & Young und weiteren SAP-Beratern, entwickelte eine Kernapplikation auf Basis der Anforderungen in den skandinavischen Ländern. Das Ziel der Landesgesellschaften war es, ihre Kundeninformationen auf einer gemeinsamen Datenbasis zu verwalten. Nachträgliche Modifikationen des Kerns waren zunächst nicht vorgesehen. Nach einem erfolgreichen Pilotprojekt in Schweden folgte der Rollout in weitere Länder teilweise simultan und teilweise sukzessiv. Dies führte zu einer hohen Akzeptanz der CRM-Einführung. Allerdings stellte sich heraus, dass nachträgliche Änderungen unvermeidbar waren, da sich kleinere, aber durchaus wesentliche Prozesseigenschaften erst nach dem Produktivstart sinnvoll beseitigen ließen. Der Kern wurde schließlich über ein formales Änderungsverfahren (Change Request Methodik) nachträglich angepasst (Roll-in).

Mario Pufahl

Mario Pufahl

Martin Baumann

Martin Baumann

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