Auch die Prozesse verbessern

Feature | 13. Oktober 2003 von admin 0

Wann immer Unternehmen mit einer Implementierung ihre Systemlandschaft tief greifend verändern, ist nach dem Produktivstart ein Leistungseinbruch zu beobachten, der manchmal recht massiv ist. Jeder kennt Beispiele von verpfuschten Implementierungen mit unterbrochenen Unternehmensprozessen, verärgerten Kunden und verlorenen Erträgen. Doch schlechte Erfahrungen sind der beste Lehrmeister. Heute sind Berater und Anwender gewiefter, wenn es um die Einführung von Unternehmenssoftware geht. Späteinsteiger oder Unternehmen, die ihre Funktionalitäten erweitern oder eine neuere SAP-Anwendung – etwa für Supply Chain Management, Customer Relationship Management oder Business Intelligence –einbinden, profitieren vom Wissen ihrer Vorgänger.

Den Leistungseinbruch dämpfen

Die Prozessverbesserungen vorantreiben

Die Prozessverbesserungen vorantreiben

Naturgemäß mussten Früheinsteiger einer Software mit den größten Leistungseinbrüchen rechnen. Entsprechend lang dauerte es hier, bis nach dem Produktivstart wieder alles rund lief. Alle Energie, mit der neuen Lösung einen Return on Investment (ROI) zu erzielen, wurde zunächst darauf verwendet, den alten Status Quo wieder herzustellen. Heute ist der Leistungseinbruch meist weniger gravierend – vielfach sogar weniger gravierend als erwartet. Lange Erholungsphasen sind nicht mehr notwendig. Daher lässt sich der positive Impuls einer erfolgreichen Implementierung dazu nutzen, gleich auch die Prozesse zu verbessern.
Damit ein Unternehmen aber tatsächlich von diesem Schwung weiter getragen wird und Wettbewerbsvorteile erzielt, muss jeder Geschäftsbereich, in dem sich Prozesse verbessern ließen, auch überzeugt sein, dass darin ein Nutzen liegt. Zudem sollten Abteilungen, die ein Projekt im Bereich Business Process Improvement (BPI) angehen, dabei nicht allein gelassen werden, da sie als Anfänger auf diesem Gebiet möglicherweise:

  • die Chancen des BPI nicht selbst erkennen
  • nicht mit dem BPI-Team zusammenarbeiten, um den Nutzen zu maximieren
  • nicht die Fähigkeiten besitzen, die BPI-Initiativen umzusetzen
  • vom Tagesgeschäft abgelenkt werden
  • Maßnahmen zur Kostensenkung außerhalb des BPI-Rahmens umsetzen.

Mitarbeiter, die tagtäglich mit einer Anwendung arbeiten, erkennen häufig nicht, welche Vorteile es hat, im Zuge einer Systemeinführung die Geschäftsprozesse zu verbessern. Sie sind gewissermaßen betriebsblind. Daher ist es Aufgabe des Implementierungsteams, den Nutzen standardisierter und vereinfachter Prozesse aufzuzeigen und zu kommunizieren. Allerdings sollten die Anwender an jedem Schritt beteiligt werden, etwa an der Suche nach Verbesserungspotenzialen, am Brainstorming, an der Neugestaltung der Prozesse sowie an der Entwicklungs- und Implementierungsphase.

Verbesserungschancen aufzeigen

Das Verbesserungspotenzial, das sich durch BPI ergibt, lässt sich mit Hilfe eines auf die jeweilige Branche zugeschnittenen Werkzeugs leichter erkennen. Unternehmensberater und Systemintegratoren bedienen sich solcher Werkzeuge, um die gesamten Geschäftsprozesse systematisch zu durchleuchten. Deloitte Consulting beispielsweise entwickelte hierfür die “Value Map”, ein Werkzeug, das die meisten – oder sogar alle – wichtigen Triebkräfte für die Profitabilität eines Unternehmens ermittelt. Werkzeuge wie dieses lassen sich während des gesamten BPI-Programms verwenden, um Verbesserungspotenziale zu finden und ihren Nutzen abzuschätzen. Zudem erlauben sie es, Übersichten zu erstellen, mit denen bestehende Maßnahmen zur Gewinnsteigerung mit den Werttreibern abgeglichen werden. Mit Hilfe dieser Werkzeuge sind Unternehmen in der Lage, sich auf BPI-Potenziale zu konzentrieren, Maßnahmen zur Nutzensteigerung zu steuern und ihren Fortschritt zu verfolgen.
Unternehmen, die nach BPI-Potenzialen suchen, sollten sich klar machen, dass diese meist in eine von vier Kategorien fallen:

  1. Veränderungen bei Rollen und Verantwortlichkeiten (wer macht die Arbeit?)
  2. Erhöhung des Weiterbildungs- und Leistungsniveaus (wie wird gearbeitet?)
  3. Veränderung der Prozess-Schritte (welche Arbeit wird gemacht?)
  4. Neugestaltung der Prozesse (warum wird die Arbeit so gemacht?)

Bei der Suche nach Verbesserungspotenzialen ist es meist sinnvoll, die Definition für BPI über die Prozesse hinaus zu erweitern und allgemeine Kosteneinsparungen mit einzubeziehen. Diese lassen sich oftmals leichter ausfindig machen als andere Potenziale. Es ist daher einleuchtend, große Ausgaben im Hinblick auf Einsparmöglichkeiten zu untersuchen. Hierfür eignen sich insbesondere die Lohn- und Beschaffungskosten sowie die Lizenzgebühren für vorhandene Software. Selbstverständlich bedürfen gravierende Einschnitte, wie die Verkleinerung der Belegschaft, die Automatisierung der Beschaffung oder das Abschaffen vorhandener Software, der Unterstützung durch die Unternehmensführung.

Kennzahlen ebnen den Weg

Ein gut funktionierender Support legt stets Kennzahlen fest, mit denen sich messen lässt, inwieweit durch die Implementierung eine Stabilität oder Instabilität des Softwarebetriebs entstanden ist. Diese Kennzahlen ebnen einer BPI-Initiative oftmals den Weg, denn schlechte Werte zeigen auf, dass Prozessverbesserungen notwendig sind. Chevron Texaco beispielsweise erstellte nach der Einführung eines SAP-Systems täglich einen Bericht mit dem eindeutigen Titel “Show Me the Money” (“Wo ist das Geld?”). Das Ergebnis: Mit dem SAP-System gab es keine Schwierigkeiten, aber einige der alten Prozesse liefen offenbar nicht optimal.
Ein Bericht wie “Show Me the Money” lässt sich mit SAP Business Information Warehouse (SAP BW) erstellen. Die Lösung bietet eine umfassende Funktionalität für ein detailliertes, kontinuierliches und transparentes Reporting.

Geplante Initiativen bewerten

Bewertungskriterien

Bewertungskriterien

Mit Hilfe spezieller Werkzeuge lässt sich eine geplante BPI-Maßnahme nach unterschiedlichen finanziellen Kennzahlen bewerten. Dies sind beispielsweise der Anlageerfolg des eingesetzten Kapitals (Return on Capital Employed, ROCE), der gegenwärtige Nettowert (Net Present Value, NPV), die interne Anlageerfolgsbemessung (Internal Rate of Return, IRR) oder der benötigte Rückzahlungszeitraum (Payback Period). Deloitte hat ein Kosten/Nutzen-Template entwickelt, das BPI-Maßnahmen mithilfe von acht Kriterien evaluiert, etwa “Bereitschaft des Unternehmens”, “gerechtfertigte Kosten” oder “schneller Erfolg”. Mit diesem Werkzeug lässt sich eine geplante Maßnahme anhand eines jeden Kriteriums auf einer Skala von eins bis zehn bewerten. Das Gesamtergebnis sowie die Kosten und der finanzielle Nutzen werden dann mit den Werten anderer Maßnahmen verglichen. Die Maßnahmen mit dem besten Ergebnis sind als erste in Angriff zu nehmen.

Wie viel BPI tut gut?

Wie viele BPI-Maßnahmen ein Unternehmen nach dem Produktivstart in sein Support-Programm aufnimmt, hängt auch von den verfügbaren Ressourcen ab. Bei Maßnahmen, die sorgfältig mit dem Kosten/Nutzen-Template bewertet wurden, ist die Finanzierung kein Problem, da sie sich selbst tragen. Zudem leisten viele Initiativen einen erheblichen Beitrag zur Gewinnsteigerung. Dabei kommt es auf die Unterstützung durch Berater oder Kollegen mit BPI-Erfahrung an. Deren Anleitung und technisches Know-how hilft den Anwendern, die Programme und Konfigurationen bei Bedarf anzupassen.
Die Erfahrung zeigt, dass der Wert einer einzelnen Initiative recht klein sein kann. In einem kürzlich bei einer Ölraffinerie durchgeführten Projekt zur Kostensenkung wurden 120 Einsparmöglichkeiten umgesetzt. Dabei lag der durchschnittliche Nettowert jeder Maßnahme zwar nur bei 50.000 US-Dollar, doch die gesamte Ersparnis war beträchtlich: Insgesamt wurden sechs Millionen US-Dollar Gewinn realisiert.

Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung fördern

Um ein BPI-Portfolio zu steuern, sind sämtliche Verbesserungspotenziale aufzulisten und mit den Kriterien des Kosten/Nutzen-Templates abzugleichen. Auf diese Weise lassen sich Potenziale genau bewerten und das finanzielle Ergebnis hochrechnen. Sinnvoll ist es allerdings, eine Kontrolle einzufügen, die Frage nämlich, ob genügend Gewinn erzielt wird, um damit die Maßnahme durchzuführen. Wenn ja, muss die betroffene Abteilung für das Verbesserungsprojekt gewonnen und die Verantwortung festgelegt werden. Nach Abschluss der Maßnahme geht es darum, den finanziellen Nutzen festzuhalten. Es ist sinnvoll, die Erfahrungen aus einer BPI-Maßnahme zu analysieren und im nächsten Projekt umzusetzen.
Im Zuge einer Implementierung fördert Business Process Improvement die Prozessverantwortung und unterstützt Unternehmen dabei, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu etablieren – wichtige Faktoren für den langfristigen Unternehmenserfolg.

Neil Taylor

Neil Taylor

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