Rollout: SAP CRM 7.0 in vier Wochen

Feature | 16. Juni 2011 von Daniel Hardt 0

(Foto: Grohe)

Schöne Bäder überall: Grohe setzt weltweit SAP CRM 7.0 zum Vertrieb ein (Foto: Grohe)

Ein Rollout-Zyklus von SAP CRM muss weder sechs Monate dauern, noch so ausarten, dass der Unternehmensbetrieb lahmgelegt wird. Der Hersteller für Sanitärarmaturen Grohe führte mit Hilfe des Bielefelder IT-Dienstleisters Lynx Consulting SAP CRM 7.0 in 25 Vertriebsgesellschaften ein.

Kaum ein Rollout dauerte dabei mehr als vier Wochen. “Man muss im Grunde nur wissen, was man will, und das dann mit einem fachkundigen Partner an der Seite konsequent umsetzen”, bringt Michael Staade, Chief Process Officer der Grohe AG, die Formel auf den Punkt.

Der Plan

Egal ob in Südosteuropa oder Zentralasien, der Plan für das internationale Rollout je Vertriebsgesellschaft lautete:

  • Anpassen/Aktualisierung der Präsentation
  • Einspielen Migrations-Template, Nutzer-Rollen
  • Daten-Übernahme
  • Schulungsvorbereitung System
  • Schulungs-Workshop vor Ort
  • Abschluss Migrationsarbeiten
  • Go-Live
  • Dauer: je 4 Wochen
  • Zeitraum: Februar bis Dezember 2010
Dashboard von SAP CRM 7.0 (Grafik: SAP AG)

Dashboard von SAP CRM 7.0 (Grafik: SAP AG)

Erster Schritt: Templates implementieren

Bereits bei der Realisierung des SAP CRM-Piloten 2009 griff Grohe auf die Kompetenzen von Lynx zurück, um innerhalb von sechs Monaten eine Template für den Rollout zu implementieren. Ende 2009 startete ein gemeinsames Team aus SAP-Fachleuten des Düsseldorfer Unternehmens und Lynx-Beratern die Einführung der CRM-Lösung in Deutschland, Frankreich und Singapur. Die Inbetriebnahme erfolgte nach rund zwei Monaten.

Die auf SAP CRM basierenden Prozesse waren dabei von Anfang an für den globalen Einsatz konzipiert und als Template die erste Voraussetzung für den internationalen Rollout: Sie bilden die Basis für ein länderübergreifend einheitliches Verständnis von Kunden, Projekten und Klassifizierungen – sprich eine eindeutige betriebswirtschaftliche Semantik für jede Vertriebsgesellschaft.

Bernd Schüler, der seitens Grohe die Projektleitung übernahm, nennt als weitere Voraussetzungen die Differenzierung nach Länderkategorien und eine gradlinige Vorgehensweise. Der Rollout erfolgte in 25 Vertriebsorganisationen. Ein Drittel davon zählt zu den großen Landesorganisationen, bei denen Projektteams aus Grohe-Mitarbeitern und Lynx-Beratern den Rollout durchführten. Für die insgesamt elf Rollouts bei den kleineren Organisationen waren auschließlich Lynx-Berater zuständig.

Straffe Planung

“Die Koordination der anfallenden Arbeiten muss zu 100% funktionieren. Denn bei dem eingeschlagenen Tempo besteht keine Chance, korrigierend einzugreifen”, so Schüler. Für Bereichsleiter Consulting CRM bei Lynx Michael Frankrone ist eine “generalstabsmäßige Planung” des Rollout-Prozesses die Folge. Dazu zählt ein straff durchgeplanter Projektfahrplan, bei dem Aufgaben zugewiesen und möglichst standarisiert werden.

Beispielsweise sollten Datenmigrationsszenarien nur ein einziges Mal definiert werden. “Dann wissen alle Beteiligten unmissverständlich, wann im Verlaufe einer Einführung in welchem Format an welcher Stelle die Altdaten-Übernahme stattzufinden hat”, so der Lynx-Berater.

Schulungsunterlagen einschließlich Fallbeispiele sollten gleichfalls nur einmal erstellt werden. “Ohne Konsequenz nützt aber selbst die beste Vorbereitung wenig”, führt Michael Frankrone an. Die Einführung in den einzelnen Landesgesellschaften muss deshalb stringent den Vorgaben des Projektfahrplans folgen.

Kulturelle Unterschiede

Argumentationen à la “Ein deutscher Vertriebsprozess passt nicht für Rumänien. Es ist ein Redesign erforderlich”, hält Michael Frankrone zumeist für vorgeschoben: “Die betriebswirtschaftlichen Prozessmeilensteine in den internationalen Gliederungen eines Unternehmens sind im Allgemeinen vergleichbar. Ein SAP-Rollout ist für uns Tagesgeschäft – unabhängig davon, ob der Einsatzort nun Porta Westfalica, Budapest oder Astana heißt.” Gleichwohl müssen kulturelle Unterschiede im Umgang berücksichtigt werden.

Wesentlich ist vielmehr, dass Vertriebsmitarbeiter weltweit zunehmend Zugriff auf konsolidierte Markt- und Kundendaten erwarten. „Stellen Sie sich ein Bauprojekt vor, bei dem der Architekt in London, die Geldgeber in China, das Planungsbüro in Deutschland und die Baustelle in Frankreich ist”, skizziert Michael Staade das internationale Projektgeschäft des exportorientierten Sanitärherstellers.

„Aus zentraler Sicht ist es notwendig zu wissen, wer wann mit wem Kontakt hat, welche Niederlassung Angebote abgibt, wer den besten Draht zum Entscheidungsträger hat oder in welchem Stadium sich Abschlüsse befinden.” Neben der einheitlichen Definition von Kunden, Projekten und Klassifizierungen erleichtert die Verwendung von Englisch als einziger Sprache den Austausch. Ein begrüßenswerter Nebeneffekt ist, dass hierdurch Einführungszeit und -kosten bei einem ein Rollout in mehreren Sprachregionen bereits um ca. ein Viertel sinken.

Ergebnis

Bernd Schüler lobt Engagement und Pragmatismus, mit dem Lynx die Rollouts abwickelte. “Der IT-Dienstleister muss offen in der Kommunikation sein, proaktiv mitdenken und darf nicht zu viele lokale „Schleifen“ drehen. Ansonsten lässt sich ein solch ehrgeiziges Projektvorhaben kaum in Time und Budget durchführen”, erläutert Grohe-Manager Staade.

Zeitlich habe man eine Punktlandung hingelegt und beim Budget sei man sogar 20 Prozent unter dem Planansatz geblieben, so seine Bilanz. “Damit haben wir eindeutig widerlegt, dass SAP CRM-Projekte sich zwangsläufig zu Monstervorhaben entwickeln.”, sagt Staade.

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1 comment

  1. Anonymous

    Ich glaube dieser Artikel ga nichts, weil wir ganz schlechte Erfahrung mit der Firma Lynx gehabt haben, Weswegen 4 Wochen???

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