Der Change-Agent des Unternehmens

Feature | 11. Januar 2005 von admin 0

Klaus Mühleck, CIO bei Audi, stellt bei seiner Arbeit die enge Verknüpfung von “Unternehmensgestaltung, Prozessen und Informationstechnologie” in dem Mittelpunkt. Sein Pendant bei Siemens VDO Automotive, Klaus Straub, will sein Unternehmen in “eine prozessorientierte Organisation wandeln”. Und Dieter Muckelmann, für Konzerninformationsstrategien bei der WestLB verantwortlich, sieht sich sogar als Prozesstreiber mit Erfolgseffekt. Er sagt, “mit der Informationstechnologie verbessern wir die Geschäftsprozesse und setzen die Bank in Lage, Gewinne zu erzielen.” Diesen Aussagen ließen sich viele weitere hinzufügen, die alle eines belegen: Geschäftsprozessmanagement gewinnt zunehmend an Bedeutung. Unternehmen in aller Welt erwarten von der Optimierung ihrer Geschäftsprozesse mehr Effizienz und weniger Kosten. Vor allem aber wollen sie ihre Kunden stärker in den Mittelpunkt der Arbeitsabläufe rücken.

Für heftige Diskussionen und wachsendes Interesse am Thema Geschäftsprozesse hat im vergangenen Jahr ein Artikel in der Harvard Business Review gesorgt. Unter dem Titel “IT Doesn`t Matter”, was frei übersetzt soviel bedeutet wie: Informationstechnologie bringt nichts, nahm Nicholas G. Carr, ein in den USA bekannter Managementautor, darin die Produktivität von IT-Investitionen aufs Korn. Sein Fazit: Unternehmen können heutzutage mit neuen IT-Systemen keine Wettbewerbsvorteile mehr erzielen. Nachdem in den 80er Jahren bereits die Hardware zur austauschbaren Commodity wurde, stehe nun bei der Software eine ähnliche Entwicklung bevor. Wie Strom und Telekommunikation werde IT zur Basistechnologie. Hinzu komme, dass die IT-Budgets inzwischen bei den Fachabteilungen liegen, während die IT-Manager weitgehend leere Kassen beklagen.

Auch wenn Carrs Aussage in dieser pauschalen Form nicht zutrifft, zeigt sie dennoch ein Problem der heutigen IT-Industrie auf. In dieser Situation ist der Blick aufs Detail angebracht. Basistechnologien der Informatik verlieren in der Tat an Bedeutung. Betriebssysteme, Datenbanken und auch die so genannte Middleware für Application Management werden künftig zu Standardwerkzeugen wie Telefonanlagen, Zeiterfassungssysteme oder Produktionsmaschinen. Anders sieht es dagegen bei prozessunterstützender IT aus, vor allem bei betriebswirtschaftlichen Anwendungssystemen mit ihren prozessorientierten Steuerungssystemen. Hier geht es um die Schnittstelle zwischen Business, Organisation und Informationstechnologie. Hier liegt heute das Potenzial für Produktivität, Flexibilität und Rentabilität.

Bekenntnis zu Prozessen oder Manager ohne Macht?

Nur wenn er sich um diese Schnittstelle kümmert, hat der IT-Manager eine Zukunft. Das setzt aber voraus, dass er sich innerhalb des Führungskreises neu positionieren muss. Mit IT-Kompetenz allein hat er keine Chance, als CIO im Vorstand einen Platz einzunehmen. Diese Zeiten sind vorbei. Viele der heutigen CIOs werden, wenn die Standardisierung und Konsolidierung der IT-Landschaft abgeschlossen ist, Manager ohne Macht sein. Eine neue Perspektive kann sich nur entwickeln, wenn der IT-Leiter seine Rolle und seine Aufgaben anders definiert.
Mühleck, Straub und Muckelmann haben das bereits erkannt. Doch auch anderswo mehren sich die Hinweise auf den Paradigmenwechsel. So tauchen in Stellenausschreibungen immer wieder Bezeichnungen wie Prozessmanager oder Process Owner auf. Die Münchner Rückversicherung suchte derartige Verstärkung für den Einkauf, der TV-Sender Premiere bot eine solche Stelle für die Abteilung Abonnentengewinnung. Zwar kommt es bei solchen Positionen vorrangig auf die inhaltliche Ausgestaltung an, aber auch die formale Stellenbezeichnung spielt eine Rolle. Denn wer auf seiner Visitenkarte den Titel Prozessmanager stehen hat, zeigt Flagge. Zudem muss er auch seinen Aufgabenbereich entsprechend definieren.

Übergreifende Zusammenhänge verstehen und gestalten

Aufgabenkatalog des CPO

Aufgabenkatalog des CPO

Leider jedoch orientieren sich die Geschäftsprozesse nicht an Abteilungsgrenzen. Im Gegenteil: Sie durchqueren häufig das gesamte Unternehmen und damit mehrere Verantwortungsbereiche. Und heute bestimmt jede Fachabteilung für sich, was organisatorisch geschieht. Sie erteilt den Auftrag, ist Kunde und kontrolliert die Qualität. Die IT-Abteilung hingegen setzt die Anforderungen informationstechnisch um. So weit, so gut: An dieser Aufgabenteilung sollte sich auch in Zukunft nichts ändern. Denn die Fachabteilungen kennen ihre Prozesse am besten und wissen, wo sie schneller, effizienter oder kundenorientierter werden müssen. Die IT ihrerseits legt unternehmens- und konzernweit informationstechnische Standards fest und gewährleistet, dass die IT-Ressourcen so geplant und gesteuert werden, dass sie die geschäftlichen Ziele des Unternehmens bestmöglich unterstützen.
Daraus ergibt sich für IT-Manager ein Kernproblem: Wollen sie eine strategische Verantwortung im Unternehmen übernehmen, müssen sie sich wieder stärker der Organisation zuwenden. Nicht, indem sie den Fachabteilungen ihre Prozessverantwortung wegnehmen, sondern indem sie eine bereichsübergreifende Sicht auf die Geschäftsprozesse entwickeln und das Zusammenwirken von Prozessorganisation und Anwendungssystemen begreifen und gestalten. Sie müssen sich als Prozessmanager begreifen, die abteilungsübergreifende Wertschöpfungsketten im Blick haben und mit ihrem IT-Know-how in der Lage sind, diese zu organisieren. Der Chief Information Officer muss zum Chief Process Officer werden, kurz, zum CPO.

Business Process Management gewinnt international immer mehr an Bedeutung. So berichtete die Meta Group nach einer repräsentativen Umfrage bei 450 weltweit agierenden Unternehmen, dass 85 Prozent der Befragten noch in diesem Jahr diesbezüglich Initiativen starten wollen. Von der Optimierung ihrer Geschäftsprozesse erwarten sie mehr Effizienz und weniger Kosten, vor allem aber wollen sie die Kunden stärker in den Mittelpunkt der Arbeitsabläufe rücken. Für den Business Process Report 2004 befragte die IDS Scheer AG 145 deutsche Unternehmen zum Thema Geschäftsprozessmanagement. 62 Prozent der befragten Unternehmen befürworten eine Position wie den Chief Process Officer mit zentraler Verantwortung und Entscheidungskompetenz für das Management der Geschäftsprozesse.
Dies führt natürlich zu organisatorischen Veränderungen. Die Fachbereiche, etwa Produktion oder Vertrieb, müssen Kompetenzen beim Prozessmanagement abgeben, weil der CPO strategische Verantwortung für das Management der Geschäftsprozesse übernimmt. Unternehmensführung und Fachabteilungen erwarten von dem neuen Aufgabenträger, dass er die Innovationspotenziale neuer IT-Anwendungen und Technologien kennt und diese auf die Geschäftsprozesse übertragen kann. In der Kombination von Wissen um Prozessmanagement und Informationstechnologie liegt die Kompetenz des CPO.

Vom CIO zum CPO

Gerade die Organisation des Geschäftsprozessmanagements bedarf in vielen Unternehmen noch der Verbesserung. Meist wird ressortbezogen an der Optimierung der Abläufe gearbeitet, doch die übergreifende horizontale Wertschöpfungskette bleibt außer acht. So entstehen wieder nur Bruchstücke, die es hinterher zusammenzuflicken gilt. Auch die betriebswirtschaftliche Software entwickelt sich in Richtung Prozesse und wird sich in Zukunft von Organisationsmodellen ausgehend konfigurieren und einstellen lassen.
Ein Drei-Stufen-Modell verdeutlicht Struktur und Organisation von Business Process Management sowie die Einordnung des zum CPO transformierten CIO:

  • <sum> Auf der obersten Ebene, im so genannten C-Level Management, wird über Vorgänge von strategischer Bedeutung entschieden. Hier geht es vor allem um die Kernkompetenzen, die Unternehmen in ihre Produkte umsetzen. Zur zentralen Verantwortung eines CPO gehört die generelle Prozessorientierung, die Konzeption und Einführung von Methoden, Werkzeugen und Plattformen.
  • <sum> Auf der zweiten Ebene werden die mit der IT verknüpften Geschäftprozesse ausgeführt. Hier bestimmt Dezentralisierung das Geschehen. Der CPO muss dafür sorgen, dass dieses dezentrale Prozesswissen für Prozessverbesserungen zentral allen Prozess-Ownern zur Verfügung steht. Prozessmanagement wird damit Aufgabe jedes einzelnen Mitarbeiters.
  • <sum> Mit Ebene drei schließt sich der Kreislauf. Die Ergebnisse der Geschäftsprozesse werden erfasst, ausgewertet und für Korrektur- und Steuerungsentscheidungen aufbereitet. Hier zeichnen sich technologische Entwicklungen ab, mit denen die Ebenen zwei und drei verschmelzen und zu neuen Architekturen führen. Dabei werden bekannte Techniken, wie Workflowsysteme oder EAI-Systeme gebündelt und mit ausführenden Systemen wie bei SAP NetWeaver vereint.

Kommunikation, Wertschöpfung, IT-Know-How, Innovation

Die verstärkte Orientierung auf Unternehmensprozesse verlangt vom IT-Management eine deutliche Hinwendung zu betriebswirtschaftlichen Aspekten. Marktveränderungen, Wettbewerbsanforderungen und technologische Entwicklungen führen dazu, dass die Prozesse permanent umstrukturiert werden müssen. Das wiederum erfordert mehr Kompetenzen als lediglich die technologische Verantwortung für die IT-Systeme. Der CPO – ob er nun so heißen wird oder nicht – hat ein klares Profil: Er wird zum Change-Agent im Unternehmen.
Für diese Rolle muss er zuallererst über eine hohe Kommunikationsfähigkeit verfügen. Der CPO bringt Menschen aus verschiedenen Unternehmen und Unternehmenssbereichen zusammen, überzeugt sie davon, dass sie ihr Ressortdenken zugunsten eines größeren, gemeinsamen Ziels überwinden und motiviert sie dazu, jenseits eigener Interessen an Wandlungsprozessen teilzunehmen. Zweitens muss er in komplexen Prozessketten denken und die Wertschöpfung voll erfassen – von der Rohstoffgewinnung über die Lagerverwaltung bis hin zum Kundendienst. Drittens gehört IT-Know-How zu seinen Kompetenzen: Auf welcher Plattform, mit welchen Architekturen und Technologien lassen sich exzellente Geschäftsprozesse realisieren? Zu guter Letzt muss dem CPO Innovationsfreude zu eigen sein. Er erkennt nicht nur die Innovationspotenziale in Organisation und Technologie, sondern schätzt auch Risiken und Chancen ein und sorgt für eine Stimmung im Unternehmen, die weitere Innovationen begünstigt.

Dr. rer. nat. Wolfram Jost

Dr. rer. nat. Wolfram Jost

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