Der größte gemeinsame Nenner

Feature | 23. April 2008 von Detlef Mehlmann 0

Ohne großen Aufwand den Status der Gesamtorganisation und einzelner Standorte abzurufen, ist für global aufgestellte Unternehmen unerlässlich. Das Management benötigt häufig ad hoc eine konsolidierte Bilanz mit allen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen. Heute müssen es die Umsätze und Auftragseingänge der Niederlassungen in Tschechien, Polen und China sein, morgen ist eine Gewinn- und Verlustrechnung notwendig, die alle Länder konsolidiert.

Tatsache ist: Seien es mittelständische Firmen oder Großunternehmen mit 150, 1.500 oder 150.000 Mitarbeitern – die grundlegenden Herausforderungen für Organisationen mit internationalen Produktions- und Vertriebsstandorten unterscheiden sich nur wenig. Großunternehmen und mittelständisch geprägte Firmen müssen sich mit verschiedenen Sprachen und Kulturen, Währungen, Zeitzonen, Intercompany-Abwicklungen oder Transferpreisen auseinandersetzen. Sie müssen Einzelabschlüsse nach lokalen Rechnungslegungsvorschriften erstellen, konsolidierte Zwischen- und Jahresberichte dagegen nach internationalen Standards wie den International Financial Reporting Standards (IFRS) oder US GAAP.

Ohne eine geeignete IT sind diese Aufgaben nur sehr schwer – oder gar nicht – zu schaffen. Dafür sind ERP-Lösungen notwendig, die möglichst einheitlich ausgerichtet und zentral für alle Gesellschaften betrieben werden.

Im Mittelstand kommen noch weitere Besonderheiten hinzu. So sind beispielsweise mittelständische Fertigungsunternehmen häufig heterogene Organisationen. Den vergleichsweise großen Produktionswerken mit entsprechend tiefen, weit ausgebauten Geschäftsabläufen stehen kleine Einheiten, etwa für Vertriebs- und Serviceaufgaben, mit wenig Personal und flacher Organisation gegenüber. Es gilt, diese heterogene Struktur mit einer einzigen Lösung durchgängig abzubilden.

Zentrale Standards, lokale „Spezialitäten“

Diese Erfahrungen machte auch die Bruker-Gruppe, ein Anbieter von instrumenteller Analysetechnik für die Bereiche Life-Science und Materialforschung. Die Gruppe besteht aus insgesamt 50 mittelständisch strukturierten Unternehmen mit jeweils zwischen 80 und 200 Mitarbeitern. Hauptstandorte sind in der Schweiz, in Deutschland, Frankreich und in den USA. „Für uns ist es wichtig, einen mittelstandsgerechten Ansatz für durchgängige IT-Strukturen zu realisieren. Unser Ziel ist, die lokalen Erfordernisse unserer weltweiten Produktions- und Vertriebsgesellschaften mit den Anforderungen der Bruker-Zentralen in Einklang zu bringen“, erläutert Kirsten Müller, IT-Leiterin bei der in Karlsruhe ansässigen Tochterfirma Bruker AXS.

Bruker baute deshalb auf der Basis von All for Machine, einer SAP Business All-in-One-Branchenlösung des SAP-Partners All for One, ein global nutzbares ERP-System für die Logistikprozesse auf. Zuvor hatte die Gruppe in den einzelnen Standorten schrittweise auf SAP basierende Prozesse für das Rechnungswesen eingeführt. Für 15 dieser Rollouts war Kirsten Müller bislang verantwortlich oder begleitete sie.

Ein System für alle

Ein internationales Rollout-Projekt lässt sich nicht mit einer „normalen“ ERP-Einführung gleichsetzen. Eine einheitliche Datenbasis zu schaffen, mit der alle Gesellschaften und Standorte stets „die gleiche Sprache sprechen“, ist ungleich aufwändiger. Beim Aufsetzen des Templates müssen zahlreiche Anforderungen beachtet und ständig abgeglichen werden, damit beispielsweise Stammdaten- und Nummernsysteme in allen Gesellschaften und Organisationseinheiten zweifelsfrei zugeordnete Ergebnisse liefern.

Daher lassen sich Rollout -Projekte keinesfalls nebenbei erledigen. IT-Expertin Müller erläutert ein wesentliches Spannungsfeld: „Bei einem internationalen ERP-Rollout ist es einerseits vorteilhaft, wenn einheitliche Standards zentral definiert und global umgesetzt werden. Andererseits müssen aber stets die lokalen Erfordernisse und Gegebenheiten berücksichtigt werden. Ein für Deutschland eingestelltes ERP-System eins zu eins in den USA zu verwenden – das kann nicht funktionieren.“ Stattdessen rät sie Unternehmen, „den größten gemeinsamen Nenner“ zu bilden. „Alle Gesellschaften, alle Länder, alle Prozesse und schließlich auch alle Anwender sollten sich in dem einen unternehmensweiten System wieder finden.“

Dazu muss ein Template entwickelt werden, das die unterschiedlichen Anforderungen berücksichtigt. Dies erfordert eine genaue Kenntnis der Geschäftsabläufe sowie der lokalen Belange. Die Verantwortlichen müssen daher auch bei den Standorten vor Ort sein, um einerseits die Anforderungen der Zentrale richtig vermitteln und andererseits die Bedeutung der lokalen Bedürfnisse und Geschäftsgepflogenheiten richtig zu bewerten. Eine persönliche Kommunikation und eine detaillierte Template-Dokumentation sind der Schlüssel zum Erfolg.

Hilfestellung bei technischen Fragen

Darüber hinaus sind vor dem Rollout einige technische Vorbereitungen zu treffen. Als großer Vorteil erweist sich hier der Outsourcing-Betrieb aus einem externen Rechenzentrum. Denn bei Aufgaben wie dem Einrichten von Weitverkehrsverbindungen (WAN), um die einzelnen Standorte anzubinden, oder dem Aufbau und der Überwachung von Entwicklungs- und Testsystemen, ist die Leistungsgrenze der internen IT-Abteilung meist schnell erreicht. Der weltweite Betrieb einer SAP-Lösung erfordert außerdem meist eine Service-Desk-Betreuung rund um die Uhr.

Daher liegt der Betrieb der weltweiten Bruker-Systeme bereits in der Einführungsphase im Outsourcing-Service-Center von All for One. Kirsten Müller und ihr Team können sich somit auf ihre Kernaufgaben konzentrieren und ihr Prozess-Know-how einbringen.

Weltweit aktive Unternehmen müssen im Ausland übrigens nicht auf die Zusammenarbeit mit ihrem IT-Dienstleister verzichten. Viele SAP-Partner bieten auch vor Ort Dienstleistungen an. Darüber hinaus gewährleistet das internationale Netzwerk der so genannten United VARs (Value Added Resellers) die lokale Betreuung von Kunden im Ausland. All for One zum Beispiel arbeitet derzeit mit mehr als 20 United-VAR-Partnern zusammen, die Services in 34 Ländern anbieten.

Augenmerk auf „weiche Faktoren“

Neben technischen Fragestellungen sind beim ERP-Rollout auch kulturelle Aspekte – so genannte „weiche Faktoren“ – entscheidend. So bedeutet ein Kopfschütteln in Indien so viel wie „ja“ – da kann es schnell zu Missverständnissen kommen. Außerdem hat jedes Land seine Eigenheiten, was Arbeitstempo, Stil und Methodik anbelangt. Diese gilt es genau zu kennen, um Projekte realistisch zu planen.

Kirsten Müller hat bei Bruker gute Erfahrungen damit gemacht, die Beteiligten in der jeweiligen Landesgesellschaft frühzeitig zu informieren. „Es hat immer positiv gewirkt, das Management sowie die Mitarbeiter vor Ort in die Veränderungen einzubeziehen. Zum einen, um sie von den Vorteilen eines neuen ERP-Systems und standardisierter Prozesse zu überzeugen, zum anderen, um ihre Sichtweise – wann immer sinnvoll – zu berücksichtigen“, betont IT-Managerin Müller mit Nachdruck. Sie weiß: „Wird dafür zu wenig Zeit aufgebracht, oder missachtet man die lokalen kulturellen Business-Gepflogenheiten, kann das negative Folgen haben und das Projekt verzögern.“

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