Der Schlüssel zum Erfolg

Feature | 6. September 2004 von admin 0

“Unsere CRM-Strategie geht nicht auf, weil . . .” – so beginnen viele Aussagen von befragten CIOs nach gescheiterten CRM-Projekten. Laut dem Forrester Report von 2003 schlugen über 50 Prozent aller seit 2001 weltweit initiierten CRM-Projekte fehl, davon wurden 20 Prozent vorzeitig abgebrochen. Ein Grund für die negative Bilanz ist die mangelnde Akzeptanz einer neuen CRM-Lösung durch die Mitarbeiter. Denn die Einführung einer entsprechenden Software hat beträchtliche Auswirkungen auf Organisation, Prozesse und Technologien in einem Unternehmen, dessen Fokus sich von der Leistungsorientierung hin zur Kundenzentrierung verschiebt. Menschen reagieren je nach Position und Verantwortung, physischer und psychischer Verfassung ganz unterschiedlich auf Veränderungen, häufig stehen sie ihnen ablehnend gegenüber. Change Management hilft, Widerstände zu vermeiden beziehungsweise zu beseitigen. Es sollte im Rahmen der Projektinitialisierung einsetzen und die CRM-Einführung bis einige Monate nach dem Produktivstart der Lösung begleiten. Zuständig hierfür ist ein Change-Manager in der erweiterten Projektleitung oder besser noch im Lenkungskreis, da dies seine Handlungsfreiheit sichert.
Change-Management umfasst alle von der Veränderung betroffenen Unternehmenssysteme, die Organisation, die Prozesse und die Technologien. Bei einer CRM-Einführung werden durch Change-Management aus den Ursachen und Auswirkungen einer Veränderung konkrete Maßnahmen abgeleitet, etwa die Konzeption einer bedarfsgerechten Kommunikation und Mobilisierung.

Ursachen analysieren

Basis einer Change-Management-Initiative ist die Analyse der Ursachen für eine Veränderung. Meist ist ein Status, der nicht mehr praktikabel, nicht ökonomisch oder unbefriedigend ist, der Auslöser. Im wirtschaftlichen Umfeld ist zu berücksichtigen, dass Mitarbeiter häufig ihren Beitrag zu diesem Status geleistet oder sich zumindest daran gewöhnt haben. Wenn ein Marketingmitarbeiter beispielsweise über Jahre hinweg Kampagnen an einen Dienstleister in Auftrag gegeben hat, wird er sich nicht ohne weiteres zurechtfinden, wenn er die Kampagnen auf einmal ohne externe Unterstützung durchführen soll. Um die Veränderung mitzutragen, muss er die Ursachen verstehen. Für eine Ursachenanalyse ist eine Vielzahl von Parametern zu erheben, etwa die Effizienz, Durchlaufzeit und Häufigkeit von Prozessen.
CRM-Einführungen haben in der Regel Änderungen in Prozessen, Verantwortlichkeiten, Berichtsstrukturen und Arbeitsmethoden zur Folge, auf die die Mitarbeiter vorbereitet werden müssen. So sind neue Applikationen für Endanwender und Systemadministratoren gleichermaßen lernintensiv. Von CRM-Einführungen sind hauptsächlich die Bereiche Marketing, Vertrieb und Service betroffen. Doch gerade die Mitarbeiter dieser Unternehmensbereiche sehen sich durch die Einführung hoch integrierter CRM-Systeme in ihrer täglichen Arbeit und ihrem persönlichen Freiraum eingeschränkt und sträuben sich möglicherweise gegen die Veränderungen.
Ein Ziel von Change-Management ist es, Mitarbeiter mit ablehnender Haltung zu identifizieren und aus Betroffenen Beteiligte zu machen. Vorhandene Veränderungsresistenz wird in Veränderungsbereitschaft und schließlich in Akzeptanz umgewandelt. Dies erfolgt über verschiedene kommunikative und mobilisierende Maßnahmen, die integraler Bestandteil des Projektmanagements sein sollten und in der Projektplanung zu berücksichtigen sind. Dazu zählen unter anderem ein regelmäßiger Jour fixe, Statusberichte an beteiligte Bereiche, Fachmessen, ein Projekt-Newsletter, Aushänge, Workshops und Trainings.

Projektphasen kritisch hinterfragen

Change-Management und Projektvorgehensmodell

Change-Management und Projektvorgehensmodell

Die Akzeptanz und damit der Erfolg eines CRM-Projekts hängen von den eingesetzten Change-Management-Maßnahmen und vom Vorgehensmodell für die Einführung ab. Ein sinnvolles Modell umfasst die Phasen Entwicklung einer CRM-Vision und -Strategie, Prozessanalyse, Konzeption und Prototyping, Implementierung, Roll-out, Go-live und Post-Go-live. Das Vorgehen in den einzelnen Phasen kritisch zu hinterfragen ist entscheidend für den Erfolg eines CRM-Projekts. Denn nur wenn beispielsweise geklärt ist, ob sich die CRM-Strategie realisieren lässt oder ob sich die Mitarbeiter in der CRM-Lösung wiederfinden, können alle voraussehbaren Probleme identifiziert und entsprechende Maßnahmen implementiert werden. Darüber hinaus schafft dieses Vorgehen die Basis des Risk-Managements, das ebenfalls Bestandteil des Projektmanagements sein sollte. Speziell für die Einführung von mySAP Customer Relationship Management (mySAP CRM) hat das Beratungsunternehmen Mieschke Hofmann und Partner fünf Instrumente identifiziert, die Akzeptanz schaffen und damit ausschlaggebend für ein erfolgreiches CRM-Projekt sind:

  • Das Bekenntnis des Top-Managements zum Projekt
  • Management und Mobilisierung der von der Veränderung betroffenen Mitarbeiter und der am Veränderungsprozess Beteiligten (Stakeholder)
  • Starke Einbindung der Fachbereiche
  • Integration des SAP Account Managers
  • Sensibles Erwartungsmanagement

Rückendeckung durch das Top-Management

Am ehesten lässt sich Veränderungsbereitschaft erreichen, wenn das Top-Management vom Projektstart bis zum Post-Go-live geschlossen hinter dem Projekt steht und im Unternehmen die Notwendigkeit der Veränderung konsequent vertritt.
Die Übereinstimmung der Fachbereichsverantwortlichen, die die Kosten für das Projekt tragen (Projektsponsoren), mit der Projektleitung beschert einer CRM-Einführung die größtmögliche Verbindlichkeit (Commitment) und ein positives internes Marketing. Ein hoch motivierter und qualifizierter Projektleiter, der eng mit den beteiligten Fachbereichen zusammenarbeitet, erkennt aufkeimende Probleme und kann frühzeitig gegensteuern. Doch nur mit dem Rückhalt durch die Sponsoren ist er in der Lage, seine Funktion als Leitbild innerhalb des Projekts und gegenüber den Fachbereichen auszuüben.

Wer unterstützt den Wandel, wer sperrt sich?

Stakeholder-Analyse

Stakeholder-Analyse

Die Projektleiter müssen um die Veränderungsbereitschaft und -resistenz der Mitarbeiter wissen, denn nur so können sie Maßnahmen ergreifen, die Akzeptanz schaffen. Daher sollten alle Beteiligten − angefangen von den Mitarbeitern, den Fachbereichsleitern und dem Management bis hin zu den involvierten Softwareanbietern und Beratungsunternehmen sowie den Kunden und Lieferanten − möglichst früh und nachhaltig in das Projekt einbezogen werden. Nichts wirkt kontraproduktiver als beispielsweise leitende Mitarbeiter, die Kraft ihrer Stellung Veränderungen zu verhindern suchen. Eine Stakeholder-Analyse ermittelt die Veränderungsbereitschaft aller Betroffenen und Beteiligten. Und die Positionierung der Stakeholder in einem Raster zeigt auf, wer den Wandel in welchem Maße unterstützen soll (Change Leader). Flankiert wird dies durch ein entsprechendes Kommunikations- und Mobilisierungskonzept. Somit liegen nach der Stakeholderanalyse folgende Informationen über die Stakeholder vor:

  • Aktuelle Position und Einfluss auf das Projekt
  • Zukünftige Position im operativen CRM-Betrieb
  • Erforderliche Maßnahmen, um die Zielposition zu erreichen
  • Messgrößen zur Identifikation von Reibungspunkten, etwa die Anzahl nicht wahrgenommener Meetings oder die Zahl der Vetos, die das Projekt verzögern.

Zielgerichtete Kommunikation

Die frühzeitige und dauerhafte Integration des zuständigen SAP Account Managers unterstützt die Projektleitung und Integrationspartner dabei, Problemfelder rasch zu identifizieren und Gegenmaßnahmen einzuleiten. Darüber hinaus sichert dies Lösungswege und Mechanismen für kritische Projektsituationen. Der SAP Account Manager fungiert darüber hinaus als Sprachrohr zu den Innenbereichen der SAP und liefert somit zeitnah wichtige Informationen, etwa Lösungsansätze und Trends zu den entsprechenden SAP-Anwendungen.

Checkliste für ein erfolgreiches CRM-Projekt

Checkliste für ein erfolgreiches CRM-Projekt

Viele CRM-Einführungen scheitern, weil ihre Vor- und Nachteile nicht klar genug dargestellt werden. Aufgrund der mangelnden Kommunikation sehen die Fachbereiche ihre Erwartungen an die Leistung und Beschaffenheit der CRM-Lösung nicht erfüllt. Gerade in kundennahen Bereichen wie dem Vertrieb sorgt die Bedienung einer CRM-Applikation häufig für Diskussionen, weil sie zunächst nur als zusätzliche Arbeit empfunden wird. Es ist daher wesentlich, allen Beteiligten von vornherein das Verhältnis zwischen Aufwand und Nutzen deutlich zu machen.

Ibrahim Bani

Ibrahim Bani

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