“Die Debatte um BPO bei Banken wird zu emotional geführt”

Feature | 23. Mai 2005 von admin 0

Prof. Dr. Dieter Bartmann

Prof. Dr. Dieter Bartmann

Herr Bartmann, unter welchen Bedingungen ist BPO für Banken sinnvoll, wann ist es zu riskant?

Bartmann: Es ist sinnvoll, Prozesse auszulagern, die nicht wettbewerbsdifferenzierend für ein Unternehmen sind – falls sich das rechnet. Dazu gehören bei Banken administrative und auch bankfachliche Backoffice-Prozesse. Das Ziel des BPO ist in aller Regel die Optimierung der eigenen Wertschöpfungsketten. Dies gelingt nur dann, wenn zuvor eine klare und geradlinige Prozessorganisation geschaffen wurde. Riskant ist es, nicht klar organisierte Prozesse auszulagern und dem Dienstleister gleichzeitig durch die enge Vertragsgestaltung die Möglichkeit zu nehmen, dass er notwendige Veränderungen durchführt.

Insgesamt ist es weniger wichtig, alle Prozesse selbst durchzusteuern. Vielmehr sollten alle Leistungen so intelligent organisiert werden, dass man Flexibilität für strategisches Handeln gewinnt. Die Prozesse dürfen dem Unternehmen kein enges Korsett aufzwingen, unter dem es Beweglichkeit verliert. In der Bank der Zukunft sind Geschäfts-, Prozess- und Systemarchitektur optimal aufeinander abgestimmt. Die Einzelkomponenten auf Prozess- und Systemebene sind nicht zementiert, sondern flexibel gekoppelt. Da lässt sich dann leicht darüber nachdenken und je nach der Effizienz entscheiden, wer welchen Prozess übernimmt.

Müssen Outsourcing-Dienstleister selbst Banken sein?

Bartmann: Für Prozesse, die nicht das Bank-Business direkt betreffen, wie IT-Prozesse, kommen auch andere Dienstleister in Frage. Aber für bankfachliche Prozesse wie Konsumentenkredite, die unter die Aufsicht des Kreditwesengesetzes (KWG) fallen, sollten die Dienstleister selbst Banken sein.

Welche Kompetenzen müssen gegenwärtige Anbieter von BPO-Leistungen noch erwerben?

Bartmann: Im Bankenumfeld ist die Methodik des BPO noch relativ jung. Entsprechend gibt es erst wenige Dienstleister, die sich Professionalität in der Abwicklung bankfachlicher Prozesse erworben haben. Beim Zahlungsverkehr oder der Wertpapierabwicklung zum Beispiel sind die Unternehmen erst im Aufbau und verfügen aus europäischer Sicht noch nicht über genügend umfangreiche Aufträge zur Abwicklung. Da das BPO für Banken zur Mehrwertsteuerpflicht führt, muss der erhoffte Kostenvorteil schon enorm sein. Im Bereich der administrativen Prozesse, insbesondere im IT-Umfeld, gibt es aber genügend international agierende Dienstleistungsunternehmen.

Stichwort Kreditfabriken: Steckt dahinter ebenfalls ein BPO-Dienstleister für Banken?

Kreditfabriken sind Spezialinstitute mit Banklizenz, die sich auf die Vergabe von Krediten sowie die Bearbeitung des entsprechenden Kreditprozesses spezialisiert haben. Diese Dienstleistung bieten sie anderen Banken an. Der Kreditprozess ist sehr komplex und erfordert spezielle Kenntnisse und Fähigkeiten. Aus diesem Grunde prüfen verschiedene Banken, ob sie diesen Prozess nicht im Sinne eines BPO auf einen kompetenten Dienstleister, eine Kreditfabrik, auslagern sollten. Beispiele für derartige Kreditfabriken sind das VR-Kreditwerk, die norisbank und die Eurohypo.

Sind Ängste und Irritationen bei Bankkunden, beispielsweise was Betreuung, sprachliche Kompetenz oder Datenschutz betrifft, berechtigt?

Bartmann: Die Diskussion dieser Frage wird aus meiner Sicht zu emotional geführt. Natürlich sind Bankgeschäfte vertrauliche Vorgänge und tangieren die persönliche Sphäre eines jeden Kunden. Banken können aber beim BPO vertraglich sicher stellen, dass die Interessen der Endkunden gewahrt bleiben. In anderen Industriezweigen wird dies seit vielen Jahren praktiziert.

Gibt es bereits internationale Erfogs- oder auch Misserfolgs-Stories?

Bartmann: Ja, erfolgreich waren die Citibank und Deutsche Bank. Im skandinavischen Markt hat der Dienstleister TietoEnator neben der IT-Infrastruktur auch zahlreiche bankfachliche Aufgaben in Schweden, Norwegen und Finnland gebündelt. Bisher wurden allerdings überwiegend IT-Aufgaben und dazugehörige Serviceprozesse ausgelagert. Abgebrochene BPO-Vorhaben sind mir dagegen nicht bekannt. Aber die Geschichte des BPO im Bankensektor ist auch noch sehr kurz.

Wie kann man aus einem schief laufenden BPO-Projekt wieder aussteigen?

Bartmann: Jedes BPO-Projekt muss sehr gut geplant sein, mit einer ausreichenden Anzahl von Meilensteinen und genau definierten Ergebnissen. An jedem Meilenstein wird geprüft, ob das Projekt weitergeführt wird oder nicht. Wie dann ausgestiegen werden kann, muss im Vertrag festgeschrieben werden. Der Auftraggeber muss darauf achten, dass er die Kompetenz für die Prozessabwicklung bis zur sicheren Übergabe behält.

Welche gesetzlichen Auflagen gilt es zu beachten?

Bartmann: Jede Bank muss laut KWG vor der Auslagerung das Vorhaben dem Bankenaufsichtsamt anzeigen und erläutern. Der Gesetzgeber verlangt von der Bank, dass sie sich vertraglich Rechte einräumen lässt, die der eigenen Revision und den Prüfungsorganen der Aufsichtsbehörde jederzeit Revisions- und Prüfungshandlungen beim Dienstleister gestatten.

Steckt hinter den Vorbehalten gegen BPO nicht oft die Unwilligkeit, liebgewonnene hauseigene Prozesse und IT-Lösungen zu standardisieren?

Bartmann: Sie meinen, man schneidet ungern alte Zöpfe ab. Dies spielt natürlich mit hinein, ebenso wie die Frage der Machtverteilung. Um die Situation zu verstehen, muss man sie aber im historischen Zusammenhang betrachten. Die Bankprozesse wurden sehr früh digitalisiert. Der Preis, den man dafür bezahlte, waren hochgradig proprietäre Systeme. So ist die Entwicklung eben anders verlaufen als beispielsweise in der Fertigungsindustrie, wo sehr rasch Standardprodukte für CAD (Computer-Aided Design) und anderes auf den Markt kamen. Leider haben die Banken es in der Vergangenheit versäumt, konsequenter auf Standardisierung zu setzen. Man hat zu spät erkannt, das nun höhere Entwicklungskosten anfallen, und auch die fehlende Prozessstandardisierung ein Nachteil ist. Erst in jüngster Zeit haben wenige Standardprodukte wie die der SAP die Bankenindustrie erschlossen. Hier liegt noch Potenzial, Business-Prozesse zu vereinheitlichen.

Ist Kundenvertrauen auch eine Frage der Mentalität?

Bartmann: Die Unterschiede liegen eher bei der Akzeptanz neuer Technologien. Im asiatischen und angelsächsischen Kulturraum gehen Kunden und Banken selbstverständlicher mit IT-Innovationen um.

Gibt es Grenzen der Auslagerung? Wird von vielen namhaften Unternehmen künftig nur noch ein strategischer Überbau bleiben, währen die lebendige Geschäftsabwicklung woanders spielt?

Bartmann: Das kann man auch anders sehen. Die so genannte “lebendige Geschäftsabwicklung” ist zum größten Teil Routine. Und ohne Strategie kann kein Unternehmen im Wettbewerb bestehen, dort spielt das wirkliche Leben eines Unternehmens. Es gibt sicherlich Grenzen für die Auslagerung, aber das sehe ich nicht als die entscheidende Entwicklung der kommenden Jahre an.

Vielmehr wird die Standardisierung des Bankbetriebs nach dem Vorbild der Fertigungsindustrie – BPO ist hierzu ein wesentlicher Schritt – zu einer starken Arbeitsteilung und Spezialisierung führen. Nach Studien unseres Instituts werden sich Banken künftig als Abwicklungs-, Produkt- oder Vertriebsbanken spezialisieren. Die Bankenwelt wird sich auch durch den internationalen Wettbewerb und die Anforderung der Kunden nach Allfinanzdienstleistungen stark verändern.

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