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Die Veränderung mit begleiten

Blog | 15. Oktober 2015 von Andreas Schmitz 0

In den Augen der Mitarbeiter bedeutet die Einführung einer neuen Software eine gewaltige Veränderung. Prozesse ändern sich, Aufgaben fallen weg, andere kommen hinzu, die Bedienoberfläche ist anders. Diesen „Change“ zu begleiten, ist essentiell für den Projekterfolg.


Warum die bestehende Branchensoftware abgelöst werden muss
Welche „lessons learned“ die Ottakringer Brauerei aus der Implementierung beim Schwesterunternehmen mitnimmt
Warum Change Management so wichtig ist

Ein Softwarehersteller, der seine Branchenlösung zu spät modernisiert hat, viele zusätzliche Eigenentwicklungen und eigene Experten, die sich kurz vor dem Ruhestand befanden: Das waren die drei Hauptgründe dafür, dass sich die Ottakringer Getränke AG 2013 dazu entschloss, eine Branchensoftware gruppenweit abzulösen, die zuvor zwanzig Jahre im Einsatz war.

LiquIT: Gesamtprojekt auf drei Jahre angelegt

Eine neue ERP-Software musste her, die nicht nur die Prozesse von Finanzen und Controlling über die Produktion bis zur Logistik abdeckte. Sie sollte die Basis für zukünftige Geschäftsinnovationen bilden, attraktiv sein für den IT-Nachwuchs, einen geringeren Anteil an Eigenentwicklungen erfordern, schneller sein und mobile Anwendungen unterstützen – also schlicht einfacher werden für die anstehenden Aufgaben. „Wir haben uns dazu entschlossen, auf eine bewährte Technologie zu setzen“, sagt der CIO der Ottakringer Brauerei AG Georg Reich. Die Lösung der Stunde für den Mittelständler ist eine innovative ERP-Software von SAP.

Auf knapp drei Jahre ist das Projekt aktuell angelegt. Mehr als zwei Jahre des Projektes LiquIT sind bereits zurückgelegt. Das umsatzstärkste Tochterunternehmen, die Vöslauer Mineralwasser AG, arbeitet bereits seit Oktober 2014 mit der neuen ERP-Software. Und für den LiquIT-Projektleiter bei Ottakringer Reich zeichnet sich jetzt schon ab, dass sich die Modernisierung lohnen wird. „Besonders in der Lagerbewirtschaftung und der Disposition haben wir eine erheblich höhere Transparenz als vorher“, so Reich, der allerdings erst eine detaillierte Analyse abwarten will, um die Vorteile genau zu benennen. Dafür ist es jetzt, ein knappes Dreivierteljahr nach dem Start bei Vöslauer, noch zu früh.

Zwei „lessons learned“: Mehr testen, mit anfänglichen Engpässen rechnen

Doch zwei wesentliche lessons learned aus der ersten großen SAP-Einführung im Hause beschäftigen Georg Reich auch jetzt noch. Üblicherweise steht nach der Implementierung der Funktionen ein Integrationstest an, in dem die Software auf den Prüfstand kommt. Bei der bevorstehenden Implementierungen bei der Ottakringer Brauerei AG, der Trinkservice GmbH und beim Getränkegroßhandel Kolarik & Leeb setzt CIO Reich von vornherein auf „zwei Iterationen“. In einer weiteren Implementierungsphase werden Funktionen verbessert und ergänzt und im zweiten Integrationstest werden die Funktionalitäten der Software überprüft und deren Zusammenwirken nochmals getestet.

Beim Pilotprojekt der Vöslauer Mineralwasser AG hat sich das Implementierungsteam noch auf eine Iteration verlassen. Das führte mit dazu, dass der Go Live verschoben und nachträglich Ausbesserungen gemacht werden mussten. Darüber hinaus zeigte sich – zweite „lesson learned“ -, dass mit dem Produktivstart die Produktivität in Teilbereichen stark abnimmt. „Kurz nach dem Go Live verließen nur 20 LKWs täglich das Gelände“, so Reich, „dabei liegt ein gesunder Mittelwert bei 60 bis 80 LKWs pro Tag. Da wird das Umfeld plötzlich sichtlich nervös.“ Nach drei bis vier Wochen war das übliche Niveau wieder erreicht, doch hat es auch gezeigt: Die Mitarbeiter benötigen Zeit, mit den neuen Funktionalitäten umzugehen und sie einzusetzen.

Change Management: Probleme entschärfen, bevor sie auftreten

Das Change Management hatte die Vöslauer Mineralwasser AG weit gehend selbst in die Hand genommen. Schon lange vor dem Go Live ging es darum, zu erkennen, wo Veränderungen in den Prozessen anstehen würden und welche Maßnahmen man ergreifen müsse. „Change Management dient dazu, Probleme schon zu entschärfen, bevor sie auftreten“, erläutert CIO Reich. Auch wenn es eine buchstäbliche Durststrecke in der Auslieferung gab, ist Reich dennoch überzeugt, durch SAP bisher keinen Cent verloren zu haben. Im Gegenteil: „Es kommt zu Verschiebungen. Zu Beginn sind Produktivitätsengpässe nicht ungewöhnlich. Das holen wir durch spätere Mehrleistung wieder raus“, ist Reich überzeugt.

So wichtig die lessons learned bei der Vöslauer Mineralwasser AG gewesen sind: Die Ottakringer Brauerei AG ist wieder ein ganz anderes Unternehmen, mit anderen Menschen, mit einer anderen Kultur. So ist schon heute klar, dass die Change Management Initiative einen hohen Stellenwert einnehmen wird. „In den Schulungen setzen wir bevorzugt auf eigene Leute, einfach weil sie den täglichen Betrieb und das Umfeld am besten kennen“, sagt Reich, dem bei dem Traditionsbrauer aus dem 16. Gemeindebezirk Wiens besonders wichtig ist, dass der Trainer die Sprache der Kollegen spricht.

Arbeitspaketleiter und Change Manager erfassen Veränderungen

Zudem sind die so genannten Arbeitspaketleiter, die aktuell schwer mit der Implementierung beschäftigt sind, schon heute darauf sensibilisiert, festzustellen, wo sie „organische Veränderungen“ erwarten: Wo ändert sich die Aufbauorganisation? Fallen Verantwortungen weg, kommen welche hinzu? Wo nimmt die Arbeitsbelastung zu, wo ab? Vier „Change Manager“ sind jetzt schon unterwegs, um die Erwartungen der Mitarbeiter in den Teams aufzunehmen, mit den Mitarbeitern zu sprechen und durch schnelle Anpassungen potenzielle Ärgernisse erst gar nicht aufkommen zu lassen. Wohl wissend, dass es sich bei der Ottakringer Brauerei um ein konservatives und familiengeführtes Unternehmen handelt entschied sich Reich für eine klare Struktur und Aufgabenverteilung, die vergleichsweise wenig dem Zufall überlässt.

Im Projekt BierKuLT sind aktuell etwa 50 Leute involviert: Das sind sechs interne SAP-Experten aus der zentralen IT-Abteilung, zehn Berater, die meisten von Scheer Austria, 12 interne Arbeitspaketleiter aus den Unternehmen und jede Menge Key User. Gerade diesen Experten aus den Fachbereichen kommt eine Schlüsselrolle zu, denn ihre Aufgabe ist, einerseits die Anforderungen aus den Fachbereichen zu formulieren, neue Lösungen zu bewerten, zu testen und freizugeben sowie das Wissen über die neuen Lösungen den Kollegen zu vermitteln. Dieser Mix aus internen und externen Experten zeigt die Strategie von CIO und Gesamtprojektleiter Reich: Ressourcen hinzunehmen, wo Spezialwissen gefordert ist, zusätzlich aber auf das bauen, was da ist. Der Implementierungspartner und das Unternehmen tragen dazu bei. „Die Verantwortung jedoch, die trägt letztlich Ottakringer“, so Gesamtprojektleiter Reich.

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