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Fünf Beispiele für effektives Performance Management

1. September 2015 von Steven Hunt 0

Performance-Management-Prozesse werden in Unternehmen unterschiedlich gehandhabt. Hier erfahren Sie mehr über zentrale Leitthemen und verschiedene Ansätze.

Gut in einem Job wird man nur, wenn man von den Profis lernt. Denn von den Erfolgen anderer kann man sich mehr abschauen als von den Fehlern. Das ist logisch, trotzdem steht bei vielen Diskussionen über das Performance Management (PM) das Negative im Mittelpunkt. Als eine unserer Kundinnen vorschlug, einen „PM-Throwdown“ zu veranstalten, war ich davon sehr angetan. Drei oder vier Unternehmen sollen sich in einem harten, aber fairen Wettbewerb beweisen. Ziel ist es, zu ermitteln, wessen Performance-Management-Prozess der Beste ist. Der Gewinner wird durch HR-Mitarbeiter anderer Unternehmen gekürt. Das Tolle an solchen Throwdowns ist, dass die PM-Prozesse auf ihre Stärken und nicht auf ihre Schwächen hin untersucht werden. Es geht darum, von Erfolgen zu lernen und nicht darum, gemachte Fehler immer wieder neu aufzurollen.

Seit April 2015 haben wir bereits vier regionale PM-Throwdowns in den USA organisiert. Die Gewinner traten schließlich am 12. August zur Landesmeisterschaft bei der Veranstaltung SuccessConnect in Las Vegas gegeneinander an. 13 Unternehmen nahmen teil: Allergen, Bank of America Merchant Services, Capital Group, Conagra, First American, Johns Hopkins Medical, Lowes, Micron, New York Life, Peabody Energy, Transystems, UnderArmour und Wawa. Das Ergebnis war eine Serie von HCM-Knowledge-Sharing-Sessions, wie ich sie in meiner mehr als 25-jährigen Karriere noch nie gesehen habe – spannend, informativ und unterhaltsam. Drei zentrale Themen hatten alle Teilnehmer gemeinsam:

  1. Ihr Performance-Management-Ansatz war auf die speziellen Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens zugeschnitten. Denn was in einem Unternehmen gut funktioniert, muss nicht unbedingt in einem anderen gut funktionieren.
  2. Immer wieder wurde auf die Wichtigkeit des Mitarbeiter-Manager-Dialogs eingegangen. Manager werden zum einen im Umgang mit Mitarbeitern geschult, um diese besser in konstruktive Diskussionen über Leistungen einbinden zu können. Zum anderen wird von ihnen erwartet, dass sie während des Jahres immer wieder Gespräche mit ihren Mitarbeitern führen. Das fließt auch später in ihre Leistungsbeurteilung mit ein.
  3. Um Performances zu beurteilen und Entscheidungen treffen zu können, die in Zusammenhang mit Bezahlung, Beförderung und Weiterentwicklung stehen, waren sich alle Teilnehmer einig: Leistungen können nur anhand von transparenten, konsequenten und gezielten Methoden beurteilt werden. Die „Bewertungen abschaffen“ wollte keiner der Teilnehmer. Allerdings hoben sie zwei Dinge hervor: Zum einen müssen die Bewertungen zur richtigen Zeit, am richtigen Ort mit den richtigen Leuten durchgeführt werden. Zum anderen müssen Mitarbeiter und Manager verstehen, wie diese Auswertungen genutzt oder auch nicht genutzt werden.

Beeindruckend war unter anderem die Bandbreite an verschiedenen Performance-Management-Ansätzen. Der Performance-Management-Prozess schien bei jedem Unternehmen unter einem anderen „Thema“ stattzufinden. Diese Themen reflektierten die Kultur des Unternehmens, die Art des Geschäfts, sowie die Eigenschaften der Mitarbeiter:

  • Offene und respektvolle Kommunikation ist das A und O. Für dieses Unternehmen stand vor allem die klare, direkte Kommunikation über Rollenerwartungen, Entwicklungsziele und Karrieremöglichkeiten im Vordergrund. Anhand offener Diskussionen über den Leistungsgrad der Mitarbeiter kristallisierte sich heraus, wie wichtig es ist, klar und deutlich über verschiedene Themen miteinander zu sprechen. Der Schlüssel zum Erfolg ist eine Kultur, in der die Mitarbeiter sich bewusst sind, dass Leistungen schwanken können. Es ist wichtig, dass sich die Mitarbeiter immer im Klaren darüber sind, wo sie stehen, woran sie arbeiten oder was sie tun müssen, um sich zu verbessern. Auch zu wissen, dass sie für ihre Leistung anerkannt und belohnt werden, spielt eine große Rolle.
  • Wachstum gelingt nur durch Wandel: Gestern ist nicht gut genug für Morgen. So ein Zitat eines schnell wachsenden, jungen Unternehmens, das Kreativität und eine offene Einstellung gegenüber Veränderungen erwartet und belohnt. Jedes Jahr ändert diese Firma ihren Performance-Management-Prozess und betont mit Nachdruck, wie wichtig diese Änderungen sind, um die geplanten Geschäftsstrategien in die Tat umzusetzen. Das Unternehmen ist voller Energie und bietet Mitarbeitern, die in einer solchen Umgebung aufblühen, jede Menge Möglichkeiten. Allerdings überleben auch nur diejenigen, die mit den rasanten Fortschritten mithalten können.
  • Regelmäßige Gespräche fördern Fürsorge und Mitarbeiterengagement. Das Unternehmen investiert stark in Tools, Schulungen und Ressourcen, um für die Mitarbeiter eine Lernumgebung zu schaffen, in der sie Feedback und Unterstützung erhalten. Manager haben einen beträchtlichen Spielraum bei der Entscheidung, wie man Mitarbeiter am besten in die Leistungsbeurteilung einbeziehen kann. Trotzdem müssen sie regelmäßig nachweisen, dass sie das Mitarbeiterengagement fördern. Da über Leistung im Unternehmen offen gesprochen wird, ist die eigentliche Leistungsbeurteilung fast schon ohne Bedeutung. Die Manager treffen sich nicht zu Kalibrierungsmeetings, sondern überprüfen die Genauigkeit informeller Beurteilungen, die über das Jahr hinweg gemacht wurden.
  • Jeder Tag ist ein Entscheidungsspiel: Höchstleistungen werden gebraucht, erwartet und belohnt. Dieses Unternehmen agiert auf einem sich schnell entwickelnden Markt, auf dem es innerhalb von Monaten große Marktanteile verlieren oder gewinnen kann. Innovation ist kontinuierlich, unaufhaltsam und schreitet schnell voran. Schwerpunkt des PM-Prozesses ist, klare Vorgaben zu kommunizieren, die an spezielle gemeinsame Ziele gebunden sind. Die Mitarbeiter wissen genau, was ihre Abteilungen erreichen müssen, um erfolgreich zu sein und sie wissen, Großes erwartet sie, wenn sie Erfolg haben. Die Kehrseite der Medaille: Es herrscht wenig Toleranz, wenn ein Mitarbeiter die Erwartungen nicht erfüllen kann.
  • Leute behandeln als das, was sie sind: kostbar und wertvoll. Der Teilnehmer arbeitet in einer Branche, in der der Geschäftsumfang an die Anzahl der Mitarbeiter gebunden ist. Man muss qualifiziertes Personal einstellen, um Profit und Wachstum in einem aufstrebenden Markt zu steigern. Kommt es jedoch zu einer Rezession, ist der einzige Weg, solvent zu bleiben, Mitarbeiterkosten einzusparen. Da die Mitarbeiter die treibende Kraft im Unternehmen sind, investiert dieses in einen PM-Prozess, der die Erwartungen der Mitarbeiter berücksichtigt und ihnen die Ressourcen bietet, die sie benötigen, um erfolgreich zu sein. Allerdings sind Mitarbeiter auch teuer. Deswegen werden systematische Bewertungen im PM durchgeführt, die zum einen sicherstellen sollen, dass die Mitarbeiter entsprechend der Erwartungen arbeiten. Zum anderen sollen die Bewertungen Raum für eine faire Umstrukturierung bieten, sollte es zu konjunkturellen Einbrüchen kommen, auf die das Unternehmen keinen Einfluss hat.

Von außen betrachtet könnte man meinen, dass die Unternehmen übermäßig wettbewerbsorientiert und aggressiv sind oder unter hohem Druck stehen. Aber das ist nicht wahr. Es handelt sich hier um höchst erfolgreiche Unternehmen. Manche von ihnen gibt es bereits seit 50 Jahren und die meisten wurden schon für ihre Arbeitsplatzqualität ausgezeichnet. Was sie von anderen unterscheidet, ist ihre Bereitschaft, konstruktiv Herausforderungen anzugehen, die sich durch das Performance-Management ergeben. Sie wissen, dass Fairness nicht bedeutet, anzunehmen, dass alle Mitarbeiter die gleiche Leistung erbringen. Auch ist es nicht förderlich, Manager dazu zu zwingen, Bewertungen vorzunehmen, an die sie selbst nicht glauben. Fairness und Leistungseffizienz können nur dann erreicht werden, wenn Erwartungen klar kommuniziert, Mitarbeiterwachstum unterstützt und Leistungsträger belohnt werden, ohne dass sich andere dabei wie Verlierer fühlen.

 

Bildquelle: Shutterstock

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