Ein zentraler Kontaktpunkt für die Personalwirtschaft

Feature | 8. Dezember 2003 von admin 0

In den letzten Jahren haben viele Unternehmen ein Shared-Services-Modell für den Backoffice-Support verwirklicht. Shared-Services zentralisieren bestimmte Funktionsbereiche, wobei beabsichtigt ist, Skalenerträge zu erzielen und den Mitarbeitern wiederkehrende Bearbeitungsvorgänge abzunehmen. Human Resources (HR) gehört zu den Bereichen, in denen das Shared-Services-Modell besonders attraktiv geworden ist. Viele Firmen unternehmen Schritte zur Konsolidierung des HR-Bereichs auf einer einzigen technischen Plattform. Der große Mineralöl- und Chemiekonzern Sasol Group in Südafrika musste erkennen: Technologie ist nur ein Teil des Puzzles, das Shared-Services ausmacht. Die eigentlichen Herausforderungen liegen woanders. Sie bestehen im Einzelnen darin, den Widerstand gegen eine neue Arbeitsumgebung zu überwinden und ein neues Team aus Mitarbeitern mit unterschiedlichem beruflichen Hintergrund aufzustellen. Das Team hatte zur Aufgabe, Prozesse unter einem einzigen unternehmensweiten System zu standardisieren und letztlich eine Einstellung entstehen zu lassen, die die Vorzüge der neuen Lösungen messbar nachweist.

Widerstände abbauen

Prozesse im Blickfeld

Prozesse im Blickfeld

Unter dem Dach der Sasol-Gruppe sind Produktionsstätten und Marketingniederlassungen in Südafrika sowie in 15 weiteren Ländern weltweit integriert. Sasol besteht aus zwölf verschiedenen Unternehmenseinheiten und produziert über 240 Mineralöl- und Chemieprodukte für Kunden in fast hundert Ländern. Nachdem vor nicht allzu langer Zeit die Sasol-Gruppe SAP als primäre ERP-Plattform implementiert hatte, suchte das mit technischen Innovationen vertraute Management nach zusätzlichem Wertschöpfungs-Potenzial. Es versuchte, die SAP-Funktionalität auf weitere geeignete Geschäftseinheiten auszudehnen. Dies sollte darauf abzielen, Ursachen für ineffizientes Arbeiten zu beseitigen und gleichzeitig Skalenerträge zu verwerten. Die Aufmerksamkeit richtete sich bald auf die HR-Abteilung, die von einem konzernweiten einheitlichen System nur profitieren konnte.
Das Ziel war die Implementierung von mySAP HR über alle zwölf Sasol-Firmen hinweg, was den HR-Bereich in die Lage versetzte, eine Reihe administrativer Aufgaben zu automatisieren und dem Management durchgehend einheitliche Informationen zur Verfügung zu stellen. Folgende Erwartungen wurden im Einzelnen gestellt: Eine standardisierte mySAP-HR-Plattform bietet die Gelegenheit, für HR-Shared-Services ein Liefermodell für die Vorgangsbearbeitung zu entwickeln. Dies bedeutet, HR-Spezialisten von der administrative Verantwortung zu entlasten. Statt dessen sollen sie sich jetzt ganz auf die Bereitstellung von Services, die Bearbeitung strategischer HR-Themen und die Unterstützung der Linienbereiche beim Erreichen von Geschäftszielen konzentrieren. Die Implementierung von Shared-Services wirkt sich nicht nur auf das HR-Personal, sondern auf alle Mitarbeiter aus. Alle müssen sich auf die neuen Abläufe im HR-Bereich des Unternehmens einstellen.
Das hatte zur Folge, dass Sasol und Deloitte, als der Implementierungspartner, das Change-Management als zentrales Kernelement für den Umwandlungsprozess betrachteten. Die Erfahrungen lassen sich zusammen fassen: Shared-Services-Projekte zu entwickeln, ist relativ einfach. Das gilt insbesondere für Abläufe, die schon bisher durch hohe Volumina gekennzeichnet waren. Ansätze für die Auswahl der Technologie, die Entwicklung des Organisationsdesigns und das Reengineering waren sehr gut von einem Prozess auf den anderen übertragbar. Die eigentliche Herausforderung aber bleibt. Es geht darum, Widerständen gegen den Wechsel abzubauen und interne Richtungskämpfe zu überwinden. Sie entzünden sich an den einschneidenden Änderungen, welche mit Shared-Services verbunden sind. Es scheint so, als könne diese Aufgabe nie zur Routine werden.
Vor diesem Hintergrund begann ein Projektteam im Jahr 2002 mit dem doppelten Rollout von mySAP HR sowie Shared-Services und schloss nach 18 Monaten die Implementation erfolgreich ab. Unter anderem gewann man aus diesem komplexen, zahlreiche HR-Prozesse umfassenden Vorhaben die folgenden Erkenntnisse.

Business Case aufsetzen

Frühzeitig ist die Geschäftsleitung einzubinden und es ist sicher zu stellen, dass sie voll hinter dem Projekt steht. Auch im Sasol-Projekt bestätigte sich, wie wichtig es ist, einen detaillierten Geschäftsplan aufzusetzen. Der Business Case sollte genau gegliedert sein und die Vorteile wie den Return on Investment analysieren. Er sollte außerdem einen Arbeitsplan enthalten, um die Fortschritte des Projektes messen zu können und mit der Terminplanung abzugleichen. So ist das Projekt nicht nur von vornherein zu begründen, sondern auch in seinem Verlauf zu steuern. Neben der Einbindung der Geschäftsleitung ist es wichtig, bei ihr realistische Erwartungen zu schaffen und sie im Verlauf des Projekts über die Fortschritte informiert zu halten.

Mitarbeiter einbinden

Ein so komplexes und anspruchsvolles Unterfangen wie die Implementierung von Shared-Services erfordert unbedingt aktive Hilfe von den Geschäftseinheiten und den Mitarbeitern. Im Sasol-Projekt führte das Team in einem frühen Stadium der Designphase Stakeholder-Workshops durch, um die Anforderungen der verschiedenen Gruppen und die Synergien zwischen den Gruppen zu ermitteln. Zwar liefern bewährte Geschäftsverfahren Richtlinien für das allgemeine Design. Jedoch wurde die Unterstützung von Geschäftseinheiten und Mitarbeitern dazu genutzt, die Lösung zu optimieren und einen effektiven Plan zu ihrer Umsetzung auszuarbeiten. Außerdem kommunizierte das Implementierungsteam intensiv und häufig mit den Mitarbeitern. Das vermittelte bei ihnen ein besseres Verständnis dessen, einerseits was sie erwarten konnten und andererseits was von ihnen erwartet wurde. Denn schließlich bedeutete der Einsatz von Shared-Services und Employee Self-Service (ESS) eine große Veränderung im Tagesgeschäft.

Implementierung planen

Die Verfügbarkeit von relativ kostengünstigem qualifizierten Personals ist in der Regel das vorrangige Entscheidungskriterium für ein Shared-Services-Center. Erfolgreiche Unternehmen berücksichtigen dabei jedoch alle betrieblichen Aspekte, von der Unternehmenskultur bis hin zu den Betriebsanlagen. Wesentlich ist, dass das Unternehmen eine klare Strategie und einen Implementierungsplan mit festen Terminen definiert, bevor es versucht, ein neues HR-Service-Center aufzubauen. Sobald ein Plan vorhanden ist, muss das Unternehmen ihn umsetzen, dabei die Termine einhalten und den Mitarbeitern die dafür erforderliche Unterstützung und Schulung bieten. Bei Sasol wurden die Mitarbeiter des Information Centers einen Monat lang geschult. Das sollte sie mit der neuen Umgebung vertraut machen und sicher stellen, vom ersten Tag des Betriebs an den benötigten Service qualifiziert anbieten zu können.

Erfolg messbar machen

Ein erhebliches Engagement wird für die Schulung der Endbenutzer aufgewandt. Ein Shared-Services-Modell betrifft alle Mitarbeiter. Folglich mussten sie bei Sasol an umfangreichen SAP-Schulungen teilnehmen. Dies wurde überprüft, und die Informationen über die Teilnahme wurden in Gesamtmeetings hervorgehoben.
Ebenso wichtig ist die Entwicklung von Performance-Kennzahlen vor und nach der Implementierung. Unternehmen mit erfolgreichen Implementierungen verwenden diese Kennzahlen doppelt. Sie messen den Erfolg damit und steuern die Shared-Services-Organisation, je nachdem wie das Unternehmen und die Märkte sich entwickeln.

Den Wechsel kommunizieren

Vorteile eines Shared-Services-Modells im HR-Bereich

Vorteile eines Shared-Services-Modells im HR-Bereich

Die am meisten unterschätzten Probleme, die den Erfolg einer Shared-Services-Implementierung in Frage stellen können, haben mit Menschen zu tun. Forschungen zeigen gewöhnlich, wie Firmen in der Regel Hürden überwinden, die mit der Strategie und dem Projektmanagement zusammen hängen. Tatsächlich haben sie aber mit der Durchführung der Änderungen und der Umstellung der Mitarbeiter auf die neuen Abläufe zu kämpfen. Diese Schwierigkeit hängt im Allgemeinen damit zusammen, dass die Kommunikation nicht gut genug funktioniert.
Um diese Fallstricke zu vermeiden, setzte Sasol ein so genanntes CAN-Team (Change Agent Network) ein, das den Kommunikationsprozess unterstützte. Ein Change-Leadership-Team kommunizierte mit Mitgliedern des CAN, die ihrerseits die Informationen an ihre jeweiligen Geschäftseinheiten weitergaben. Um sicherzustellen, dass diese Informationen übereinstimmend waren, entwickelte das Change-Leadership-Team alle zu kommunizierenden Inhalte und Präsentationen. Jedoch überließ das Team es dem CAN, die Informationen so zu präsentieren, wie es der jeweiligen Mitarbeitergruppe entsprach. Bei Sasol funktionierte diese Methode außerordentlich gut.

Auf Märkte reagieren

Durch Anwendung dieser Grundsätze und die besondere Betonung des Change Management erreichte Sasol seine Projektziele, darunter die Kostensenkung, die Verlagerung von HR-Personal auf strategische Aktivitäten und der Zugang zu zeitnahen und genauen unternehmensweiten Ressourcendaten. Das Unternehmen machte große Fortschritte, im operativen Bereich flexibel zu reagieren. Das ist wahrscheinlich der wesentlichste Effekt. Denn die Fähigkeit, auf Marktereignisse und Kundenanforderungen schnell und sozusagen “kinetisch” zu reagieren, hat heute existentielle Bedeutung für Unternehmen. Da das Tempo der Veränderungen in der Geschäftswelt weiter zunimmt, werden die Unternehmen Shared-Services-Organisationen zukünftig nicht nur im HR, sondern auch in anderen Geschäftsbereichen etablieren. Sie gewinnen damit Flexibilität, um reaktionsschnell Kundenservice zu bieten und ihre Kernkompetenz zu erweitern.

Reuphillan Kasselman

Reuphillan Kasselman

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