Einen Schritt weiter als Business Intelligence

Feature | 31. Oktober 2005 von admin 0

In den vergangenen Jahren haben Unternehmen in umfangreichen Business-Intelligence-Projekten daran gearbeitet, Informationen verfügbar zu machen, um so bessere Entscheidungen zu treffen. Diese Erfahrungen haben gezeigt, dass Informationen zwar oft vorhanden sind, aber nicht in den Kontext der Geschäftsprozesse gebracht wurden und daher nur von beschränktem Nutzen waren. Um diesen zu erhöhen, muss die bisherige Trennung der Analytik von den operativen Systemen aufgehoben werden. Beispielsweise hat auch SAP in der Enterprise Services Architecture analytische Services für beliebige Transaktionen verfügbar gemacht. Dieser Trend wird auch vom strategischen Ansatz des Corporate Performance Management (CPM) aufgenommen.
CPM beinhaltet den Anspruch, Geschäftsprozesse bereits im operativen Betrieb messbar zu machen – damit sie sich besser überwachen und steuern lassen. Denn im laufenden Geschäft müssen sich Prozesse mit der Geschwindigkeit des Marktes verändern und Probleme rechtzeitig erkannt werden, um früh gegensteuernde Maßnahmen einzuleiten. Prozesse müssen daher “intelligent” sein, das heißt, sich proaktiv steuern lassen. Insofern geht CPM einen Schritt weiter als klassische Business Intelligence: Der Ansatz basiert auf dem Prinzip, jedem Prozess bestimmte Messgrößen (Metriken) zuzuordnen. Diese helfen den Unternehmen zu messen, wie weit sie ihre Ziele erreicht haben, aber auch die Performance ihrer Prozesse kontinuierlich zu überwachen. Noch während ein operativer Prozess läuft, sollte bereits eine passende Metrik für ihn gebildet werden.

Prozesse in Echtzeit steuern

CPM kann auch als Teil der neuen Konzepts des Geschäftsprozess-Managements (Business Process Management = BPM) verstanden werden. BPM stellt ein Rückkoppelungsmodell dar, das aus drei Phasen besteht:

  • Phase 1: Analysieren, planen, modellieren, testen und simulieren von Geschäftsprozessen
  • Phase 2: In einer Service-orientierten Architektur (SOA) lassen sich Geschäftsprozesse in Form anwendungsübergreifender Arbeitsabläufe (Workflows) über eine Prozessmaschine steuern.
  • Phase 3: das eigentliche CPM, das Überwachen und Steuern der Performance und des Zusammenspiels aller Geschäftsprozesse. Die Ergebnisse aus Phase 3 fließen wieder in eine realitätsnähere Gestaltung von Phase 1 ein.

Auf der Grundlage dessen, was mit Hilfe der Metriken gemessen wurde, können Menschen oder eine Entscheidungsautomatik zu Beschlüssen gelangen und Maßnahmen anstoßen: entweder, um Prozesse und Aktivitäten besser zu steuern (taktisches und operatives CPM) – oder um Strategie und Ziele realistisch anzupassen (strategisches CPM). Angenommen, ein Geschäftsziel lautet, dass 90 Prozent aller Lieferungen innerhalb von zwei Tagen erfolgen sollen. Eine taktische Geschäftsmetrik für einen Lieferprozess wäre dann beispielsweise die Liefertreue. Eine operative Geschäftsmetrik könnte ein festgelegter Mindestbestand in einem Warenlager sein. Falls der Lagerbestand unter die Mindestmenge fällt, wird die Nachbestellung automatisch ausgelöst.
Dieses Beispiel zeigt: CPM-Metriken lassen sich vorausschauend verwenden. Dabei ist es wichtig, gleichzeitig mit der Ausführung der Prozesse und in der gleichen Geschwindigkeit wie sie ihre Performance zu messen – eine Grundvoraussetzung für Echtzeitgeschäfte. Auch die Metriken müssen laufend angepasst werden, dabei allerdings konsistent bleiben: Metriken verschiedener Prozesse dürfen einander nicht widersprechen. Die Performance des einen Geschäftsprozesses kann diejeneige eines anderen beeinflussen und ihm entgegenwirken. Beispielsweise beeinflusst die Liefertreue, eine mit der Supply Chain verbundene Metrik, die Kundenzufriedenheit, eine Metrik des Kundenbeziehungs-Managements. Diese Problematik wird von so genannten Business Scorecards adressiert. Eine Business Scorecard verbindet sämtliche Managementstrategien der Fachbereiche eines Unternehmens zu einer einheitlichen und konsistenten Unternehmens-Managementpolitik.

Von der Strategie bis hinunter zum einzelnen Prozess

Alle Geschäftsfelder wie Kundenbeziehungsmanagement, Supply Chain Management, Personalwesen und andere profitieren von CPM. Herkömmliche Business Intelligence ist ein Bottom-Up-Modell der Informationsbereitstellung und nicht prozessorientiert. Als Top-Down-Modell setzt CPM dagegen bei der Geschäftsstrategie an. Gleichzeitig mit den Prozessen werden Metriken für ihre Performance erstellt. CPM basiert auf dem Modell einer Information Supply Chain, die dafür sorgt, dass je nach Bedarf stets die jeweils benötigte Information bereitgestellt wird. Business Intelligence kann Entscheidungen zwar unterstützen, aber ohne jegliche Rückkopplungsmöglichkeit wie etwa das Veranlassen geeigneter Maßnahmen. Mit reinen Analysen und Diagnosen war Business Intelligence bislang retrospektiv. Operative Aspekte wurden nicht in einen kohärenten Ansatz einbezogen Vorhersagende Analysen im Rahmen von CPM hingegen zeigen mögliche Probleme an, bevor sie auftreten. Durch Teilen und Filtern von Information ermöglicht CPM eine Art Informationsdemokratie. Besondere Kenntnisse über Analytik oder analytische Werkzeuge sind für die Anwendung der vorhersagenden Analysen nicht notwendig. Dadurch wird Analytik im Endeffekt für Millionen von Informationskonsumenten erreichbar.
Während Business Intelligence traditionell auf proprietären Technologien basiert, beruht CPM auf einer analytischen Applikationsinfrastruktur, die Teil der Infrastruktur für Geschäftsprozess-Management ist. So läst sich Analytik als Service in die Prozesse einbetten.

CPM-Werkzeug für Jedermann

Fachliche CPM-Elemente

Fachliche CPM-Elemente

Zu den fachlichen Elementen von CPM gehören Metriken und Key Performance Metriken, Geschäftsregeln, Scorecard, Ereignis/ Alarm und Datenexploration. Diese werden mit Hilfe von CPM-Werkzeugen implementiert. Ein CPM-Werkzeug unterstützt die Implementierung von Präsentations- und Kollaborationsdiensten (Dashboard, analytischer Workflow), analytischen Services (Reporting, Metriken, Key Performance Metriken, Planung, Konsolidierung Simulation), Daten-Explorations-Services (Ad-hoc-Analysen, OLAP, Data Mining, statistische Werkzeuge) und Administrations-Services (Authentifizierung, Autorisierung, Lizensierung, Konfiguration). Ein solches CPM-Werkzeug setzt auf einer Datenintegrationsplattform auf, die manche Anbieter zusammen mit dem CPM-Werkzeug vermarkten.
Alle Mitarbeiter und Geschäftsparteien gewinnen durch CPM: Intelligente Prozesse sind in der Lage, Probleme zu lösen, bevor sie auftreten. Kunden mit hohem Kreditrisiko erhalten keine Kredite; Kunden mit hohem Retourenrisiko keine Bestellkataloge mehr; die Regale im Supermarkt sind immer rechtzeitig nachgefüllt. Dem richtigen Kunden wird im richtigen Augenblick das richtige Produkt angeboten; die notwendigen Maßnahmen für die Kundenbindung erfolgen rechtzeitig, bevor Kunden abwandern. Um stets die Erreichung der Unternehmensziele zu garantieren, werden Prozesse rechtzeitig wieder auf Kurs gebracht. Es wird also deutlich, dass das in CPM investierte Geld sich in erster Linie durch die perfekte Überwachung und Steuerung der eigenen Prozesse rentiert.
Mehr Informationen in der Studie “Strategic Bulletin: BI 2005” von it Research und dem Wolfgang Martin Team

Dr. Wolfgang Martin

Dr. Wolfgang Martin

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