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HR-Trend Fachkarriere: Vom Manager zum Chief Architect

11. Dezember 2014 von Andreas Schmitz 0

Elf Jahre war Andreas Baur Manager bei SAP, zuletzt als Vice President für über 200 Mitarbeiter verantwortlich. Dann zog es ihn wieder zurück zu seiner Leidenschaft: der Technik. Sein ehemaliger Mitarbeiter ist nun sein neuer Chef.

Lange Zeit war es die Karriere, wie sie sich viele wünschen, die bei einem Konzern arbeiten: sanfter Einstieg, nach fünf Jahren Teamleiter, die Personalverantwortung erst für zehn, dann für mehr als zwanzig Mitarbeiter. Nach elf Jahren wurde Andreas Baur Vice President und reiste regelmäßig zu seinen inzwischen internationalen Teams nach Palo Alto in den USA, nach Frankreich, Tschechien und Indien. Die Abteilung wurde größer und größer. Zuletzt wuchs sie auf mehr als 250 Mitarbeiter an. Ein Split musste her. Womöglich war das nach 16 Jahren bei SAP die Chance, die nächste Stufe auf der klassischen Karriereleiter zu erklimmen.

Fachkarriere: Von HR-Abteilung unterstützt

Und dann das: Der damals 42-jährige sprach erst mit dem heutigen HR-Chef Deutschland Wolfgang Faßnacht, der damals für die HR-Themen in Baurs Bereich Entwicklung und Wartung zuständig war, dann mit seiner Chefin Barbara Althoff-Simon. Es ging nicht darum, die Leiter direkt höher, sondern irgendwie quer zu klettern. Manager Baur verabschiedete sich schließlich von seiner Position und ging zurück zur Entwicklung von Finanzbuchhaltungs-Software.

Den „Karrierepfad Fachkarriere“ gibt es bei der SAP schon seit vielen Jahren. Vor drei Jahren hat SAP eine globale „Vision“ geschaffen, mit einem besonderen Fokus auf die Gleichstellung der Fach- mit der Managementkarriere. Schon zuvor gab es in den einzelnen Fachbereichen diverse Initiativen dazu. „Es ist wichtig, die richtigen Mitarbeiter in der richtigen Rolle zu haben“, erläutert Susanne Thoma, die das Thema Fachkarriere bei SAP aufgebaut hat, „den wirklich guten Mitarbeitern blieb lange keine andere Wahl zur Management-Karriere“.

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„Es ist wichtig, die richtigen Mitarbeiter in der richtigen Rolle zu haben“, sagt Susanne Thoma, die die Fachkarriere bei SAP mit aufgebaut hat.

Als „Chief Development Architect“ steht Andreas Baur nun gehaltsmäßig auf einem Niveau mit einem „Vice President“ bei SAP. Allerdings arbeitet er nun trotz seiner inhaltlichen Expertise für einen ehemaligen Mitarbeiter von ihm. „Als Manager habe ich immer darauf geachtet, auch technisch am Ball zu bleiben“, sagt Baur, der seiner eigentlichen Leidenschaft Technik damit nach Exkursion in die Führungsebene nun wieder den Vorzug gibt.

„Nicht häufig, kommt aber vor“, kommentiert Frank Sieber Bethke die Entscheidung von Fachkarrierist Baur. Für die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) erstellte der Personal- und Organisationsberater vor zwei Jahren die Studie „Fachlaufbahnen als alternative Karrierepfade“ zum Thema und promoviert derzeit über das Thema „Erfolgsparameter für Fachkarrieren“. Seine Meinung: „Die Fachkarriere ist eine sinnvolle Alternative, wenn man sie gut designt.“

Fachkarrieren: Die drei Erfolgskriterien eines HR-Experten

Sieber Bethke nennt drei Faktoren für eine gelungene Fachkarriere:

  1. Kontingente für Fachkarrieren: Ein bewährter Mittelwert für die Etablierung eines erfolgreichen Fachkarrieremodells im Unternehmen ist, wenn im Unternehmen maximal halb so viele Fachexperten wie Manager anzutreffen sind. In den 90er Jahren ist das Modell der Fachkarriere daran gescheitert, dass Unternehmen mehr als ein Drittel ihrer Mitarbeiter in Fachkarrieren geschickt haben. Heute ist klar: „Nicht jeder, der nicht in der Führungslaufbahn ist, ist deswegen in der Fachlaufbahn“, kommentiert Sieber Bethke, der einen Selektionsprozess fordert.
  2. Akzeptanz: Fachkarrieristen müssen materiell gleichgestellt werden und ihre Rolle muss kulturell akzeptiert sein. Die so genannten informellen Insignien der Macht beginnen bereits beim Dienstwagen, gehen über den Firmenparkplatz bis hin speziellen Rechten, etwa die Freiheit, auf das Werksgelände fahren zu dürfen. Diese Privilegien genießen bislang vor allem Manager. Mitarbeiter auf der einen und Manager auf der anderen Seite: „Das ist die gelebte 2-Klassen-Gesellschaft in den Unternehmen“, kommentiert Sieber Bethke. Wo gehört nun der Fachkarrierist hin? Das muss geklärt sein.
  3. Besondere Befähigung: Die Expertentätigkeit muss eine Folge herausragender Fähigkeiten des Mitarbeiters sein, die er über Jahre nachgewiesen haben muss. Die Rolle darf nicht jedem offen stehen, der sich irgendwann überlegt, noch einmal eine neue Herausforderung zu wollen. Dann gerät die ambitionierte Funktion in den zweifelhaften Ruf, ein „Elefantenfriedhof und Abstellgleis“ zu sein.

Bei SAP kommen derzeit über alle Fachbereiche hinweg vier Experten oder Chief-Experten auf einen Manager – etwa einen Vice President oder Senior Vice President. Die Entscheidung darüber, wer „Expert“ werden darf und wer nicht, entscheidet in der Regel ein Gremium an Managern, die den Kandidaten seit Jahren kennen. Zudem ist die Fachkarriererolle auch organisatorisch verankert. „Klar ist, dass man eine Zugangsbeschränkung braucht“, so die heute für das Thema Fachkarriere verantwortliche Christina Czernotzky, die darauf hinweist, dass Technologieunternehmen per se Experten gut tun, mehr als das in anderen Branchen der Fall ist.

Dass der heute 46-jährige Andreas Baur letztlich die Entscheidung traf, die Fachkarriere einzuschlagen, war lange Zeit nicht sicher. Er konnte schließlich auf interessante Erfahrungen im Management zurückblicken: „Wie ein Startup“ hat ein Fünferteam – darunter der damalige Development-Manager Baur – die Wartungsabteilung bei SAP neu aufgestellt und sich überlegt, wie die Organisationsstruktur am sinnvollsten aussehen sollte. Als Vice President überlegte sich Baur, welche Mitarbeiter er einstellen möchte, führte Einstellungsgespräche. Wenn die Entwickler neue Produkte in die Wartung übergaben, führte Baur die Verhandlungen, diskutierte Übergabezeiträume, hinterfragte die Reife des Produkts, forderte Personal aus der Entwicklung.

Was letztlich den Ausschlag für die Entscheidung gab, waren Kleinigkeiten. „Die Verhandlungen hatten fast Ritualcharakter“, so Baur, der sich zunehmend langweilte, „wie in den Tarifrunden der Gewerkschaften ging man mit Maximalforderungen hinein und kämpfte dafür, dass davon was übrig blieb“. Zudem hatte er als Vice President wiederum eine Management-Ebene unter sich. Der Abstand zur Technik wuchs. Und trotz aller Personalverantwortung und Entscheidungsmacht hat Baur „immer noch versucht, mit zu programmieren“. Die Entscheidungen wurden zu abstrakt, entfernten sich zu weit von der Basis.

Rückendeckung durch die Vorgesetzte

So kam eins aufs andere, bis er sich sagte: „Wenn Du jetzt nicht raus gehst, wirst Du die Technik verlieren.“ Schließlich saß er mit seiner Chefin an einem Tisch, die seine Entscheidung „unbedingt mittragen“ musste. „ Es darf schließlich kein falsches Bild aufkommen“, sagt Ex-SAP-Manager Andreas Baur, „es war meine bewusste Entscheidung, die nichts mit einem zwanghaften Wechsel zu tun hatte.“

Heute checkt Baur Software, macht Verbesserungsvorschläge und leitet kleinere Entwicklungsprojekte, als Chief Development Architect, – und ist als Experte bei SAP trotzdem den Managern im Hinblick auf Gehaltsmöglichkeiten und persönliche Förderung gleichgestellt. In seiner neuen Rolle ist er auch noch in den Verhandlungen mit der Entwicklung dabei – als Fachexperte. Dann geht es nicht mehr darum, der harte Verhandler zu sein. Vielmehr ist es Baur, der das neue Produkt aus der Entwicklung auf Herz und Nieren überprüft – und Tacheles redet, wenn es um Mängel und nötige Verbesserungen geht. Den Steigbügel für den Umstieg auf die Fachkarriere hat sich Baur übrigens unbewusst schon vor Jahren selbst geschaffen. Als es darum ging, „seinen“ Bereich Wartung aus dem anfänglich für Entwicklung und Wartung zuständigen Sektor herauszulösen, achtete er besonders auf ein Kriterium: „Der Laden muss auch ohne Manager funktionieren.“

Weitere Informationen zum Thema finden Sie hier.

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1 comment

  1. Uwe

    Sehr schön und viel zu selten. Die Möglichkeiten von einer vertikalen in eine horizontale Karriere umzuschwenken sind zu schwach ausgeprägt, und dann muss auch noch alles passen, zur richtigen Zeit am richtigen Ort sein und zupacken.
    Ich für meinen Teil hatte ein ähnliches Glück, bis lang drei Mal, aber jedes Mal auch mit Kündigung verbunden.
    Entwicklung ist viel zu oft nur durch Kündigung zu realisieren, um die Arbeit ausführen zu können, die wieder Spaß macht und dich anspornt.
    Was für die Unternehmen nach meinem Dafürhalten nach wie vor ein blind spot ist. Förderprogramme gibt es für die shooting stars – der Indianer folgt dem Pfad auf dem er eingestiegen ist, Quereinstiege sind komplett dem Zufall überlassen. Sorry, diese Strategie ist blind.

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