Gezieltes BPM steht für zwei Prozentpunkte bei der Umsatzrendite

Feature | 18. November 2008 von admin 0

Prof. Dr. Ayelt Komus


Der Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik an der Fachhochschule Koblenz gilt als ausgewiesener BPM-Experte. Im Jahr 2007 wurden unter seiner Leitung 500 Unternehmen zum Thema befragt – mit einem vor allem wirtschaftlich interessanten Ergebnis: Unternehmen, die gezielt BPM betreiben, liegen im Schnitt mit einer Umsatzrendite von sechs bis acht Prozent rund zwei Prozentpunkte über ihren Mitbewerbern ohne BPM.

Herr Prof. Komus, wie weit ist Geschäftsprozessmanagement schon im Alltag der Unternehmen angekommen?

Wenn es darum geht, BPM umzusetzen, sind zumeist eher kleine Schritte die Regel. Es ist die Ausnahme, dass neue Abteilungen gebildet werden oder gar die radikale prozessorientierte Neudefinition des Unternehmens realisiert wird.

Generell wird BPM in der Praxis sehr unterschiedlich interpretiert und gelebt, unter anderem spielen bei der Umsetzung die Branche und Größe eines Unternehmens eine große Rolle.

Die Motive für das gezielte Prozessmanagement sind bei Großunternehmen und Mittelständlern mit der Standardisierung der Arbeitsabläufe, der Steigerung der Qualität und der Verbesserung der Prozesseffizienz weitgehend identisch.
Bei Großunternehmen spielt die Schaffung einheitliche Methoden als Basis für das gelebte Prozessmanagement eine wichtige Rolle. Mittelständler dagegen suchen kontinuierlich nach einem Kompromiss aus Durchgängigkeit, Methodik und unmittelbarer Wirksamkeit – der direkte Nutzen steht im Vordergrund.

Derzeit arbeite ich übrigens gerade an einem Online-BPM-Check, der die unterschiedlichen Zielsysteme berücksichtigt und Handlungshinweise gibt, welche Maßnahmen in den verschiedenen Konstellationen besondere Relevanz haben.

Und gibt es regionale Unterschiede beim Thema „BPM“?

Ich denke, alle weltweit professionell aufgestellten Unternehmen verstehen inzwischen die Notwendigkeit und das Potenzial von BPM. In angelsächsischen Ländern wird das Thema schon sehr lange sehr engagiert und konsequent verfolgt.

Im deutschsprachigen Raum finden sich oft Unternehmen, die viel Wert auf eine methodenkonforme Vorgehensweise legen. Ein weiterer Faktor ist hier zudem die besonders starke Verbreitung von SAP-Lösungen. Deren starke Vernetzung fördert natürlich die systematische Auseinandersetzung mit durchgängigen Unternehmensprozessen.

Wie kann Software das Geschäftsprozessmanagement unterstützen?

Der Gedanke einer übergreifenden, optimierten Wertschöpfungskette ist ja nicht mehr so jung – und wurde bereits von ERP-Software wie SAP R/2 und R/3 umgesetzt. Mit ihrer hohen Integrationsfähigkeit läuteten diese Lösungen den Abschied von der funktionalen Trennung der IT-Systeme ein. Aber: Damals mussten die Anwender in vielen Fällen entscheiden, ob sie die Prozesse innerhalb der Systemvorgaben ablaufen lassen oder eigene Modifikationen entwickeln. Dabei gefährdete man mit der zweiten Alternative eventuell die Vorteile der Standard-Lösungen.

Das Konzept der serviceorientierten Architektur (SOA) und neue BPM-Systeme bieten dem Nutzer nun einen viel größeren Entscheidungsspielraum – aber auch die Qual der Wahl. SOA hat das Potenzial Unternehmen durch individuelle Prozessgestaltung wettbewerbsfähiger zu machen – vorausgesetzt, die Geschäftsprozesse werden kompetent und aktiv verwaltet.

Kann man BPM auch messen?

Für Unternehmen letztlich entscheidend ist natürlich die Antwort auf die Frage: Zu welchen Verbesserungen führen BPM-Maßnahmen? Wie gut ist der Output bei begrenztem Input – und zwar hinsichtlich Kosten, Zeit, Qualität?

Sind In- und Output nur schwierig messbar, wie etwa bei Kreativität oder Kundenorientierung, greifen so genannte Reifegradmodelle. Zum Beispiel: Wie exakt kann ich als Unternehmen den Liefertermin vorhersagen?

Aber Vorsicht: Wer mit der Schrotflinte auf die Prozesse losgeht und überall den höchsten Reifegrad anstrebt, ist zum Scheitern verurteilt. Unternehmen müssen genau analysieren, welche Erfordernisse sich aus Größe, Branche und Strategie für die jeweiligen Prozesse ergeben.

Dank ERP-Software und BPM-Systemen sind heute auch in vielen Unternehmen relevante Daten aus operativen Prozessen verfügbar. Diese lassen sich für Controlling und Monitoring nutzen.

Sie sind Autor des Buches „Wikimanagement“. Was kann BPM von Social Software und Wikimanagement lernen?

In unserem Buch haben wir untersucht, welche Faktoren Social Software-Systeme wie Wikipedia, Xing, Youtube etc. so leistungsfähig machen. Die neuartige Technologie spielt dabei nur eine untergeordnete Rolle. Entscheidender Erfolgsmotor ist vielmehr die gemeinsame Vision – so bei Wikipedia der Wunsch, Wissen allgemein verfügbar zu machen.

Die Steuerungs- und Qualitätsmanagement-Mechanismen sind dabei interessanter Weise so ausgeprägt, dass die Beteiligten nicht in ihrem Engagement und in ihrer Kreativität behindert werden

Dabei setzt die Einbindung eines Wikimanagement-Ansatzes in bestehende BPM-Strukturen erst einmal voraus, dass sich die Mitarbeiter im Sinne eines „BPM von unten nach oben“ aktiv beteiligen. Das muss natürlich in Einklang mit den Unternehmenszielen geschehen.

Praktikabel wäre meines Erachtens eine Anpassung in kleinen Schritten, die es in begrenzten Feldern erlaubt, die Umsetzung auch nach dem Prinzip „Trial and Error“ systematisch auszuprobieren. Eben genau so, wie ein Artikel bei Wikipedia laufend weiterentwickelt wird.

Und das Verfahren von Wikipedia macht doch Mut: Anstelle des vielfach prognostizierten Chaos’ überzeugen hier die meisten Informationen mit einer Qualität, die erwiesenermaßen mit klassischen Enzyklopädien vergleichbar ist.

Erlauben Sie einen Blick in die Glaskugel: Wie geht es weiter mit BPM?

Der grundlegende Konflikt zwischen funktionaler, also Ressourcen-Effizienz und Prozesseffizienz wird sich vielleicht an einigen Stellen u.a. durch moderne IT-Systeme abschwächen. Grundsätzlich bleibt der Konflikt aber bestehen.

Aufgrund der Freiheitsgrade, die SOA und moderne BPM-Lösungen ermöglichen, werden Unternehmen ihre Geschäftsprozesse noch flexibler organisieren können. Wichtig wird vor allem die direkte Verknüpfung von Konzeption, Modellierung, operativem System und Controlling sein.

Bei der Umsetzung von Erfolgsmechanismen aus Social Software im BPM stehen wir noch am Anfang. Hier finden sich derzeit einige vorsichtige Ansätze, Technologien wie Wikis, Netzwerke, Blogs etc. einzubinden. Aber das ist nur ein kleiner Teil der erkennbaren Potenziale. Deutlichere Verbesserungen wird es dort geben, wo die Philosophie von Social Software im Prozessmanagement wirklich gelebt wird, was heißt: Bei den operativen Mitarbeitern.

Prof. Dr. Ayelt Komus

Prof. Dr. Ayelt Komus ist Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik an der Fachhochschule Koblenz. Sein wissenschaftlicher Fokus, der Theorie und Praxis verbindet, richtet sich darauf, wie Unternehmen ihre Prozessgestaltung durch moderne Informationstechnologie und prozessorientierte Vernetzung besser organisieren und dadurch Wettbewerbsvorteile aufbauen können. Zudem engagiert er sich im BPM-Netzwerk und schrieb das Buch „Wikimanagement“.

Lesen Sie noch mehr über BPM im Kundenmagazin SAP Spectrum, Ausgabe November/Dezember 2008.

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1 comment

  1. Dr. Martin Bartonitz

    Hier ist zum Schluss die Frage gestellt worden, wo es mit dem BPM hingeht. Ich bin seit 1992 am BPM-Markt tätig und verfolge die Trends. Auffällig ist, dass etwa seit Anfang 2009 von den einschlägigen Marktanalysten die Begriffe wie social BPM, dynamic BPM, ad-hoc, unstructured (sieh Gartner Hype 2009) gebracht werden. Das Ganze ist nun in dem neuen Buch “Mastering the Unpredictable” gemündet. Hier haben sich WfMC Think Leader zusammen getan und in 12 Artikeln klar gemacht, dass der überwiegende Teil unserer Prozesse vorherbestimmbar, d.h. in Prozessdiagrammen darstellbar ist. Daher schlagen sie ein Adaptive Case Management vor.
    Mehr in meinem Post: http://www.saperionblog.com/lang/de/wfmc%c2%b4s-vordenker-proklamierten-ende-2009-in-maidenhead-die-nachste-bpm-revolution-mit-adaptive-case-management/1947

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