Gut geplant ist halb gewonnen

Feature | 4. Februar 2004 von admin 0

Der Bedarf an professioneller Beratung in puncto Projektmanagement ist groß. Allein beim flüchtigen Surfen auf der Website des Online-Buchhändlers Amazon.de findet der Interessierte unter dem Stichwort „Projektmanagement“ unzählige Fachbücher zum Thema. Titel wie „Projektmanagement für Dummies“, „Effizientes Projektmanagement“ oder „Überleben im Projekt“ belegen einerseits den herrschenden hohen Informationsbedarf, implizieren andererseits aber, dass Projekte durchaus zur „Überlebensfrage“ werden können. Was aber ist Projektmanagement konkret? Gemäß DIN 69901 ist Projektmanagement die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung von Projekten“. Laut Dr. Georg Angermeier, unter anderem Berater für Projektmanagement und Mitglied im DIN-Ausschuss für Projektmanagement, macht diese „wenn auch etwas sperrige Definition deutlich, dass Projektmanagement die gesamte Bandbreite von operativer Methodik bis hin zu strategischen Führungsaufgaben umfassen kann.“ Welchen „Charakter“ das Projektmanagement aber konkret annimmt, hängt laut Dr. Angermeier davon ab, ob ein Projektleiter – wie beispielsweise in einer reinen Projektorganisation – die gesamte fachliche und disziplinarische Verantwortung für die Mitglieder des Projektteams hat oder nicht. Max Wideman, ein Nestor des US-amerikanischen Projektmanagements, hat den Begriff mit den drei Worten „Getting Things Done“ auf den Punkt gebracht. „Vereinbarte Ergebnisse müssen also zum gesetzten Zeitpunkt mit den zur Verfügung gestellten Mitteln erreicht werden“, erklärt Dr. Angermeier. Für die Projektmanagement-Expertin Petra Meier vom Beratungsunternehmen DANNER & MEIER Software heißt „Projekte managen”, diese „zu leiten und zu steuern“.

Systematische Planung minimiert Risiken

Bisher aber scheinen Unternehmen diese Vorgaben erst unzureichend umzusetzen. Eine vom US-Beratungsunternehmen Standish Group veröffentlichte Untersuchung kommt zwar zu dem Schluss, dass derzeit immerhin über 33 Prozent aller IT-Projekte erfolgreich verlaufen. Allerdings: Bei durchschnittlich 43 Prozent hätten die tatsächlichen Kosten aber die ursprüngliche Planung überstiegen. Ebenso sei kaum ein Projekt rechtzeitig abgeschlossen worden. Gegenüber dem Jahr 2000 sei die Quote hier von 63 auf 82 Prozent gestiegen. Für die USA errechneten die Standish-Experten für 2002 Projekt-Gesamtausgaben in Höhe von 255 Milliarden US-Dollar. Dem steht jedoch ein Schaden von 55 Milliarden US-Dollar durch Mehrkosten oder fehlgeschlagene Projekte gegenüber.
Sind also IT-Projekte in „time and budget” nicht realisierbar? Fast scheint es so, doch gibt es auch Möglichkeiten, durch systematische Planung und Definition von Zielen schon im Vorfeld Projekt-Risiken zu minimieren. „Nur durch ein eindeutig definiertes Projektziel ist eine realistische Planung möglich“, schreibt Regina Wolf vom SAP Business Partner Sercon in einem Fachartikel. Geschieht dies nicht, so hat das fatale Folgen, denn „was in diesem Bereich an Vorarbeit versäumt wird, muss hinterher bitter gebüßt werden“. Eine von der deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) in Zusammenarbeit mit PA Consulting durchgeführte Untersuchung zur Effizienz von Projekten in Unternehmen bestätigt diese Auffassung. So machen 38 Prozent der Befragten unklare Ziele und unklare Anforderungen als häufigste Ursache für gescheiterte Projekte verantwortlich.
Gemessen an den Gesamtkosten im Unternehmen geben bereits mehr als die Hälfte der Befragten über zehn Prozent davon pro Jahr für Projekte aus, bei 22 Prozent der Befragten macht der Anteil der Projektkosten bereits über 50 Prozent im Jahr aus. Als Organisationsform gewinnt das Projekt „zunehmend an Bedeutung“, schlussfolgern die Autoren aus den Zahlen, da immer mehr Unternehmen aufgrund der Marktdynamik Projekte flexibler organisieren und steuern müssen, um auf Veränderungen reagieren zu können. „Fehlende Steuerung“ macht Projektmanagement-Expertin Petra Meier aber als einen der häufigsten Fehler bei laufenden Projekten aus. Der aktuelle Projektstand müsse nämlich laufend neu ermittelt werden, um die Fortschritte dokumentieren und beurteilen zu können. „Firmen sollten deshalb ganz einfach das Handwerkszeug des Projektmanagements sauber einsetzen“, sagt Dr. Georg Angermeier und nennt die drei seiner Ansicht nach wichtigsten Punkte:

  • Das Ergebnis muss in Form eines professionellen Lastenhefts eindeutig und überprüfbar beschrieben sein.
  • Es muss ein Vertragsterminplan vorliegen, der mit Hilfe eines Netzplans auf seine Realisierbarkeit überprüft wurde.
  • Man braucht eine laufende Überwachung, je nach Anforderung mit einfachen Soll-Ist-Vergleichen, Trendanalysen oder einer ausgefeilten Earned-Value-Analyse.

Zwischen Theorie und Praxis

In der Praxis wird dieses „Handwerkszeug“ nicht oder nicht richtig eingesetzt. Besonders oft hapert es damit bei IT-Projekten – laut GPM-Studie derzeit die „häufigste Projektform“ –, wo besondere Sorgfalt walten sollte. Nach einer Erhebung des GEI Aachen von 1997 sind lediglich zwei Prozent aller IT-Projekte problemlos umgesetzt worden. An Gründen für ein zumindest potenzielles Scheitern der Projekte herrscht dabei kein Mangel. „Der erste große Fehler ist“, so Dr. Angermeier, „dass IT-Projekte ein ganz spezieller Projekttyp sind, der oftmals gar nicht als Projekt wahrgenommen wird. Ausfluss dieses Defizits ist dann eine mangelhafte Projektvorbereitung sowie eine „mangelhafte oder sogar nicht existente permanente Planung und Kontrolle eines Projektes“, ergänzt Petra Meier. Technische Probleme bei der Software-Einführung tauchen auf, weil die neue Geschäfts-Software schlecht in die bestehende IT-Landschaft sowie existierende Geschäftsprozesse passt. Der erste Schritt muss immer sein, die eigenen Geschäftsprozesse zu definieren und zu optimieren. Daraus ergeben sich dann die Anforderungen an die einzusetzende Software. Gerade Mittelständler wollen bei der Beschaffung einer neuen Softwarelösung – wie es Dr. Angermeier formuliert – oft eine „eierlegende Wollmilchsau“.
Wurde eine Geschäfts-Software dann nach langem Hin und Her sowie diversen Modifikationen endlich installiert, können eventuell vorhandene Daten aus dem Altsystem nur unter großen Mühen, im schlimmsten Fall gar nicht übernommen werden, ganz abgesehen davon, dass das Projekt zeitlich und finanziell aus dem Ruder läuft. Der Projektstatus wird dabei laut Meier in den seltensten Fällen aktualisiert und auf Basis der tatsächlichen Ist-Daten dem zur Verfügung stehenden Budget gegenübergestellt. Das Szenario am Ende einer solchen „Planung“ kommt einem Desaster für alle Beteiligten gleich. Im schlimmsten Fall ist ein Projektteam heillos zerstritten, die einzelnen Beteiligten sind demotiviert sowie die Kosten exorbitant.

Projekte prima planen

Projektmanagement-Expertin Petra Meier rät deshalb, bei IT-Projekten den technischen Anspruch an den fachlichen anzupassen – und nicht umgekehrt. „Die Software sollte die Kriterien erfüllen, die ein Unternehmen braucht, um seine Geschäftstätigkeit nachhaltig zu verbessern. Projektmanager sind also nach fachlichen Kriterien auszuwählen“, fordert Beraterin Meier. Werden nämlich bei Projekten einige weitere Grundregeln eingehalten, so hält sich der Stress für alle Beteiligten in Grenzen. Grundsätzlich gilt, dass die Geschäftsführung oder das Management einen klaren, am besten schriftlich fixierten Projektauftrag erteilt. Am Anfang jeden Projektes sollte eine Machbarkeitsanalyse stehen. Fällt diese positiv aus, sollte das Projekt zunächst grob geplant werden. Wichtig sind in diesem Zusammenhang bereits grob definierte Ziele sowie ein vorläufiger Zeit- und Budgetplan. Im Rahmen von IT-Projekten, bei denen eine neue Software eingeführt werden soll, muss beispielsweise vor Projektbeginn sorgfältig geprüft werden, ob und wie vorhandene Systeme direkt oder über Schnittstellen von der Implementierung der neuen Software betroffen sind. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, geht es an die Feinplanung und die Ausführung des Projekts, dessen Fortschritte in einem Projekthandbuch dokumentiert werden. Schließlich müssen die Projektergebnisse in den laufenden Betrieb transferiert werden.

Transparenz im „War Room“

Wichtig während des gesamten Projektverlaufs ist die durchgängige Transparenz. Diese kann entweder durch einen Projektraum hergestellt werden – laut US-Projektmanagement-Guru Tom DeMarco ein „War Room“ –, in welchem alle für ein Projekt relevanten Informationen für die Beteiligten zugänglich sind, oder mittels Projektmanagement-Software erzeugt werden. „Ein solches Tool muss allerdings in die vorhandene IT-Umgebung passen“, fordert Dr. Angermeier. Haben Mittelständler oder Niederlassungen von Konzernen ein ERP-System wie SAP R/3 im Einsatz, muss ein Datenaustausch zwischen beiden Systemen möglich sein. So bietet etwa SAP mit SAP PS (Projektsystem) ein in SAP R/3 integriertes Modul an, das den gesamten Lebenszyklus eines Vorhabens von der Projektidee über Planung, Budgetvergabe und Realisierung bis zur Analyse und Abrechnung begleitet. Besonders für kleinere Firmen eignet sich auch die Verbindung zwischen einer Standardsoftware wie SAP Business One und einer Projektmanagementsoftware über eine leistungsfähige Schnittstelle, wie sie etwa der SAP Business Partner Maringo Computers realisiert hat. Mittels eines automatisierten Datenaustausches, zum Beispiel bei Kostenbuchungen, können SMBs Zeit, Arbeit und damit Geld sparen.
„Projektmanagement-Software hilft aber nur dem, der schon Projektmanagement beherrscht“, warnt Dr. Angermeier. Auch sollten sich alle, die ein Projekt planen darüber im Klaren sein, dass man „per definitionem immer Neuland beschreitet.“ Ein fehlerfreies Projekt könne es von daher prinzipiell nicht geben, „und außerdem wäre Projektmanagement dann auch grauenhaft langweilig“, bilanziert der Experte.

Weitere Informationen:

Allgemein: www.projektmagazin.de (führende deutschsprachige Publikation über Projektmanagement mit umfangreichem Glossar), www.projektmanagement-glossar.de zu allen wichtigen Begriffen im Projektmanagement, www.gpm-ipma.de, www.ipma.ch, www.pmforum.org, www.pmi.org (Project Management Institute), www.pmi-german.org und www.pmi-muc.org (= deutschsprachige Websites des PMI), www.ask-asc.de
Studien: www.gpm-ipma.de/04-1.htm, www.standishgroup.com, www.dm-soft.de (Verweis auf die Studie des GEI Aachen)
SAP AG: www.sap.com, zum Modul SAP PS http://www.student.euv-frankfurt-o.de/~euv-5939/download/texte/mmueller_sapps_text.pdf

Dr. Andreas Schaffry

Dr. Andreas Schaffry

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