Hehre Ziele allein genügen nicht

Feature | 25. Juli 2005 von admin 0

Horváth & Partners CFO-Panel

Horváth & Partners CFO-Panel

Eine effektive strategische Planung ist die Überlebensgrundlage für ein Unternehmen. In einer immer komplexeren, dynamischen Unternehmensumwelt mit einer Vielzahl an Stakeholdern muss die strategische Planung präziser werden. Das Horváth & Partners CFO-Panel ergab, dass Hälfte der Mitglieder ihrem Controlling und Planung ihres Unternehmens nur die Note drei oder schlechter gaben.
Ein wesentlicher Faktor für diese Unzufriedenheit liegt darin, dass Information im Unternehmen nur unzureichend erhoben und aufbereitet wird, dass weiche Faktoren wie Kundenbindung und –zufriedenheit oder personelle Kontinuität gar nicht berücksichtigt werden. Eine Datawarehouse-Lösung, die alle operativen und Stakeholder-Daten sammelt und für das Controlling aufbereitet, kann hier Abhilfe schaffen: beispielsweise SAP NetWeaver – Business Intelligence oder das SAP Business Information Warehouse (SAP BW), das SAP SEM mit Vorlagen für die Modellierung und Simulation von Planungen und Konsolidierungen versorgt, Leistungsindikatoren und Kennzahlen ermittelt sowie die Erstellung von Stakeholder-Berichten erleichtert.
Viele Befragten kritisierten auch die mangelnde Umsetzung von Strategien im operativen Tagesgeschäft: ein Bereich, den ebenfalls die Lösung SAP SEM unterstützt, indem sie Informationen aus den operativen Aktivitäten den Entscheidern direkt zuleitet. So können diese ihre Strategien präziser ausrichten, Gefahren einerseits und Potenziale andererseits rechtzeitig erkennen.

Trend zur Szenarioplanung

Szenarioplanung in Theorie und Praxis

Szenarioplanung in Theorie und Praxis

Erfolgspotenziale werden von der strategischen Planung ausfindig gemacht und sollen in der operativen Planung umgesetzt werden. Dabei haben die Planer meist nur kurzfristige Entwicklungen am Markt im Blick. Um auch langfristig der Dynamik des Marktes in all seiner Komplexität gerecht zu werden, greifen immer mehr Entscheider der Befragung zufolge zu einer fundierten Szenarioplanung.
Die Szenario-Technik beruht auf der Entwicklung und Analyse möglicher zukünftiger Szenarien. Dabei lassen sich positive oder negative Extremszenarien, besonders relevante oder typische Szenarien betrachten und so Reaktionen auf das Eintreten bestimmter Ereignisse besser planen, Auswirkungen auf die einzelnen Bereiche testen und Handlungsalternativen ausprobieren.

Nicht alle Unternehmen jedoch, die der Szenarioplanung eine wichtige Rolle zusprechen, betreiben eine solche auch tatsächlich in ihrem Unternehmen: Während 40 Prozent der Befragten sich theoretisch dazu positiv äußern, wird sie bisher nur in 15 Prozent der Unternehmen angewandt. Stattdessen planen die meisten Unternehmen nach wie vor für ein Jahr oder länger im Voraus und passen diese Planung jährlich oder quartalsweise an. Die Szenarioplanung ermöglicht es den Entscheidern, ihre operative Planung neuen Gegebenheiten rasch anzupassen. Zwar messen immer noch 60 Prozent der befragten Entscheider der Planung von Szenarien keine besondere Bedeutung zu, dies ist aber in vielen Fällen einfach in einer gewissen Scheu vor Neuerungen begründet. Die Anzahl der Befürworter ist in den letzten Jahren gewachsen.
Viele Entscheider wissen kaum etwas über Softwarelösungen, die sie bei der Planung wirkungsvoll unterstützen, beispielsweise mySAP ERP Financials. Dabei verfügen 69 Prozent der untersuchten Unternehmen in der operativen Planung bereits über verschiedene SAP-Lösungen, schöpfen deren Potenzial aber nicht aus.
Auch bei der Frage der Effizienz der operativen Planung und Steuerung klafft eine Diskrepanz zwischen der Einsicht, dass die Prozesse verschlankt werden müssen, und der Praxis. Die operative Planung dauert schlicht zu lang, Liegezeiten und Abstimmungsprozedere lassen sich erheblich verkürzen. Nur 60 der Befragten sind der Meinung, dass dies in ihrem Unternehmen optimal läuft. Hinsichtlich der Nutzung von Softwaresystemen ergab die Befragung, dass viele Unternehmen für weite Bereiche der Planung immer noch Excel und andere Microsoft-Office-Anwendungen verwenden: häufig die billigste und am einfachsten zu beschaffende Lösung, deren Leistungsspektrum jedoch eindeutig begrenzt ist. Würden sie für diese Bereiche beispielsweise mySAP ERP Financials einsetzen, könnten sie ihr Berichtswesen konsolidieren und zuverlässigere Prognosen erstellen.

Kürzere Planungszeiten

Die Qualitätsverbesserung und Effizienzsteigerung in der Informationsversorgung ermöglicht den Einstieg in die zeitsparende Top-Down-Planung. Top-down bezeichnet das Erstellen von Zeit- und Kostenplanungen ohne Konkretisierung im Detail, während Bottom-up das Erstellen eines im Detail ausgearbeiteten Plans ohne herausfordernde Ziele meint. Die zeitaufwändige Gegenstrom-Planung mischt beide Ansätze. Zuerst wird ein Rahmenplan für das Unternehmen erstellt, dessen einzelne Teile anhand der unteren Ebenen des Unternehmens auf ihre Realisierbarkeit überprüft und wieder – korrigiert – als Rahmenplan formuliert werden. 25 Prozent der Unternehmen verfahren top-down – und konnten ihre Planungszeiträume im Schnitt auf 18,2 Kalenderwochen verkürzen, während Unternehmen mit dem Gegenstromverfahren im Schnitt 21,1 Kalenderwochen veranschlagen. Mit dem Bottom-Up-Verfahren werden durchschnittlich 19 Kalenderwochen benötigt.

Frühwarnsystem im Reporting

In einem Drittel der beteiligten Unternehmen ist das Berichtswesen nicht in der Lage, auf Informationen hinzuweisen, die künftig von Bedeutung sein könnten, so genannte Frühindikatoren – dabei ist dies für Entscheider von elementarer Bedeutung. Alle Abteilungen sollten sich an der Erfassung solcher Indikatoren, die auch weiche Faktoren wie Kundenzufriedenheit beinhaltet, beteiligen. In der Praxis fühlt sich bisher allein die Buchhaltung für Prognosen zuständig, die sie zudem nur kurzfristig ausrichtet. Die automatische Versorgung des Managements mit Informationen aus dem Rechnungswesen könnte die Mitarbeiter im Controlling so weit entlasten, dass sie verantwortungsvoller zur langfristigen Planung und Kommentierung der Berichte beitragen können – und damit einem oft geäußerten Wunsch des Managements entsprächen. Mit einer durchschnittlichen Zeitspanne von derzeit neun Arbeitstagen für die Erstellung eines Monatsberichts lässt sich auch das Kriterium der Zeitnähe nicht erfüllen. Die Kernaufgaben des Controlling verlagern sich zunehmend zu einer umfassenden Beratung des Top-Managements. Eine solche Tendenz beobachten immerhin 63 Prozent der Unternehmen. Zu diesen neuen Aufgaben gehört beispielsweise, das Management auf fällige Entscheidungen oder Handlungsalternativen hinzuweisen, aber auch selbst mehr Ergebnisverantwortung zu tragen.
Die Befragung zeigt: Selbst unmittelbar einleuchtende, innovative Denkansätze gelangen nicht ohne IT-Unterstützung zur Reife. So hilft erst eine moderne Business-Intelligence-Lösung der Arbeitsumverteilung zwischen Management und Controlling auf die Sprünge. Ein derartiges Berichtswesen bietet ein permanentes Frühwarnsystem, das dem Unternehmen einen Informationsvorsprung verschafft: Während beispielsweise die Konkurrenz erst auf die aktuellen Zahlen aus dem Monatsabschluss warten muss, kann ein Unternehmen mit effizienteren Prozessen bereits optimale Absatzpreise ermitteln.

Joachim Esser

Joachim Esser

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