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HR: Chefs haben Nachholbedarf

Feature | 14. Juni 2017 von Andreas Schmitz 2

Noch immer herrschen Führungskräfte mehr über Mitarbeiter, als sie zu beteiligen. Für die neue Generation an Vorgesetzten, die loslassenden, Verantwortung übertragenden und partizipativen Chefs ist die Zeit offenbar noch nicht reif.

Katharina Heuer kennt sie noch gut, die Kräfte, die eine hierarchische Führung in Konzernen zusammenhalten. Die Chefin der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) hat lange Jahre selbst in HR-Führungspositionen von Konzernen wie Daimler und der Deutschen Bahn verbracht. Sie hat hierarchische Machtstrukturen, einsame Top-down-Entscheidungen, unausgesprochene Spielregeln und nicht wertgeschätzte Mitarbeiter erlebt. „Im digitalen Zeitalter verändern sich Technologien, Märkte und Geschäftsmodelle radikal und damit auch Führung“, sagt die HR-Expertin. „Menschen wollen anders führen und geführt werden“.


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Doch wie weit sind die Unternehmen schon gekommen im Veränderungsprozess hin zu einer offenen Führungskultur?

Nach Erkenntnissen des aktuellen HR-Reports 2017 „Schwerpunkt Kompetenzen für eine digitale Welt“ gibt es besonders hinsichtlich der Kommunikation enormen Nachholbedarf. Vier von fünf Befragten fordern zwar einen offenen Umgang mit kritischen Themen ein, aber nicht einmal die Hälfte von ihnen sieht dies auch in der Praxis (35 Prozent). Nicht ganz so extrem, aber noch offensichtlich, sind die Unterschiede auch in den Themen Wertschätzung (76 Prozent gegenüber 49 Prozent), hierarchieübergreifende Kommunikation (69 gegenüber 39 Prozent), Feedbackkultur (67 zu 38 Prozent) und aktives Zuhören (60 gegenüber 33 Prozent).

Ähnliche Erkenntnisse brachte bereits im vergangenen Jahr die Studie der DGFP über Digital Leadership. Gefragt nach Fähigkeiten, die besonders im digitalen Zeitalter angesagt sind, landen die Führungskräfte im Mittelmaß: Auf einer Bewertungsskala von 1 (exzellent) bis 5 (schlecht) bekommen Führungskräfte für die „Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern“ eine zwei bis drei (2,55), für „aktive Vernetzung und Partizipation“ eine 2,7 und in der „Entwicklung neuer Führungskompetenzen“ nur eine 2,89. „Hier sieht man den Handlungsbedarf: Führung muss und wird sich verändern“, interpretiert Heuer. Besonders vor dem Hintergrund, dass die Bewertung dieser Kompetenz aus dem Blickwinkel der Mitarbeiter um durchschnittlich eine halbe bis fast eine Note schlechter ausfällt.

Und auch die Studie Leaders 2020 von Oxford Economics aus dem vergangenen Jahr sieht Nachholbedarf, allerdings setzt sie andere Kriterien. Maßstab der Befragung sind die „digitalen Gewinner“, die Vorreiter in Sachen Digitalisierung. Demnach „qualifizieren“ sich nur 16 Prozent der Befragten als digitale Gewinner, durch den Einsatz von digitalen Technologien, datenunterstützte Entscheidungen, flache Hierarchien und eine digitale Fitness ihrer Mitarbeiter. Und doch halten 55 Prozent der Befragten sich dafür in der Lage, (wenn auch nicht immer in Echtzeit) datenunterstützt Entscheidungen zu treffen und 46 Prozent, künftigen Führungskräften das geeignete Training zu ermöglichen, um die Qualifikationen für die Führung von morgen zu erlangen.

Was bedeutet diese Momentaufnahme für das Personalmanagement?

Nach Ergebnissen der Hays-Studie steht und fällt der Erfolg von Unternehmen besonders mit der „Bereitschaft, sich aktiv auf Veränderungen einzulassen“. 78 Prozent der Befragten sehen hier hohen Handlungsbedarf, 62 Prozent beim Thema Komplexität managen und ebenso viele in der Fähigkeit, mit Risiken umzugehen. Für Katharina Heuer von der DGFP ist Transformation das Kernthema aktuell. „Es geht nicht ‚nur’ um die digitale Transformation in allen Bereichen der Wirtschaft und Gesellschaft, sondern auch um radikale Umbrüche wie z.B. in der Energiewirtschaft“, so Heuer. „Die Herausforderung liegt darin, diese tiefgreifenden Veränderungen zu erkennen, sich darauf einzulassen und zu analysieren, was sie für Geschäft, Unternehmen und Mitarbeiter bedeuten. Es geht um Potenziale und Chancen der Veränderung.“

Katharina Heuer, Vorsitzende der Deutschen Gesellschaft für Personalführung, fordert von Führungskräften in den Unternehmen “Mut zum freudigen Kontrollverlust”. Davon kann augenblicklich noch nicht die Rede sein.

Derartige Einschläge erwarten die Mitarbeiter in den Unternehmen heute erheblich häufiger als noch vor zwanzig oder dreißig Jahren. Ein wichtiger Grund dafür liegt darin, dass technologische Entwicklungen schneller neue Geschäftsmodelle ermöglichen. Auch die Konkurrenz schläft nicht, weshalb eine Strategie, die auf Jahre angelegt ist, oft nicht ausreicht. „Die Prognose- und Planungssicherheit hat sich erheblich reduziert“, so Heuer. „Sicher ist die Unsicherheit. Wir leben in volatilen und komplexen Zeiten.“

Diese neue Geschwindigkeit der Veränderungen erfordert noch immer eine Strategie. Heuer nennt sie Leitplanken, innerhalb derer die Mitarbeiter heute allerdings einen erheblich größeren Gestaltungsspielraum bekommen sollten. Agile Methoden wie z.B. Design Thinking und Scrum liefern die Basis dafür, schneller und kundenorientierter als bisher neue Ideen auf den Weg zu bringen und im Geschäft umzusetzen. Für die Führungskräfte bedeutet das, loszulassen. „Mut zum freudigen Kontrollverlust“ rät Heuer heute den Führungskräften in den Unternehmen. Dass Managern gar keine Alternative bleibt, liegt an den veränderten Werten der Mitarbeiter, die beteiligt werden wollen, die eigenverantwortlich und selbstbestimmt Entscheidungen treffen möchten – unabhängig davon, ob sie der Generation der Millennials angehören oder nicht. „Der Schritt, sich einzugestehen, dass man als Führungskraft nicht in der Lage ist, über alles Bescheid zu wissen und wissen zu müssen, ist für viele nicht leicht“, erläutert Heuer.

Klar ist: Neue Geschäftsmodelle werden auch die Personalabteilung fordern. „Im letzten Jahr ging es noch eher um die Vorstellung des einen oder anderen Tools“, so Heuers Eindruck, die davon ausgeht, dass sich die Digitalisierung in der HR ähnlich durchsetzen wird wie etwa im Marketing. „Was spricht dagegen“, so Heuer, „wenn ein Bildungsportal in der Lage ist, den Wissens- und Lernbedarf von Mitarbeitern zu identifizieren und ihnen spezifische Wissens- und Lernangebote zuzuspielen?“ Weg von der Leistungs- und Lernkontrolle hin zur individuellen Leistungs- und Lernunterstützung lautet ihr Motto. Doch wird sich das erst durchsetzen, wenn es transparente Rahmenbedingungen zwischen dem Arbeitgeber und dem Mitarbeiter gibt und die „Hoheit“ über die persönlichen Daten beim Mitarbeiter verbleibt.

Heuer: „Das Nutzen von Daten muss im betrieblichen Umfeld genauso natürlich sein wie im privaten. Hierzu brauchen wir aber klare Spielregeln oder sogenannte ‚AGB’. Dazu müssen Mitarbeiter ihre Angst vor Datenmissbrauch ablegen und Führungskräfte ihre Anstrengungen zur Leistungskontrolle aufgeben.“ Hier sind Mitarbeiter wie Führungskräfte gleichermaßen gefordert.

Weitere Informationen

Oxford Economics Studie „Marktführer 2020: Führungskräfte der nächsten Generation – Worauf es bei der Führung von kleinen und mittelständischen Unternehmen ankommt.“

Hier bekommen Sie alle relevanten Informationen zur Studie “Leaders 2020” von Oxford Economics.

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Foto: Shutterstock

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