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HR: Was Führungskräfte falsch machen

Feature | 6. September 2017 von Andreas Schmitz 66

Der regierende und kontrollierende Führungsstil war (vielleicht) gut geeignet während der Industrialisierung. Jetzt müssen Entscheidungen schnell getroffen werden und die Zusammenhänge sind komplexer: Das Team muss mitentscheiden. Ein Gespräch mit Wolfgang Faßnacht, HR-Chef SAP Deutschland.

Seit kurzem bekommen Mitarbeiter von SAP im gesamten Unternehmen keine jährlichen Beurteilungen mehr für ihre Leistungen. Es erschien Ihnen nicht mehr zeitgemäß zu sein. Warum?

Wolfgang Faßnacht: Der jährliche Zyklus war zu starr, rückwärtsgewandt und nicht schnell genug. Mehrfach im Jahr wechseln die Mitarbeiter Aufgaben und Projekte oder gar Abteilungen. Statische Zielvereinbarungen, Interims-Reviews und Endgespräche passen nicht mehr in diese dynamische Zeit. Stattdessen reden Führungskräfte heute in Jour Fixes miteinander oder nach einem Projektabschluss mit ihren Mitarbeitern. So wird die Zielvereinbarung zu einem lebenden Dokument. Statt Noten nach einer 5er-Skala fast wie in der Schule zu vergeben, sind sie nun „gezwungen“, qualitatives Feedback zu geben. Das ermöglicht einen konstruktiv-kritischen Austausch zwischen Mitarbeitern und Führungskraft.

Nur wer fähig ist, die Eigeninitiative und das Fachwissen der Mitarbeiter auszuschöpfen, wird Komplexität beherrschbar machen.

Nach einer aktuellen Studie von Hays sind Führungskräfte mit ständigen Veränderungen, zunehmender Komplexität und fehlender Transparenz konfrontiert. Besonders die Komplexität bekommen sie demnach nur schwer bewältigt. Woran liegt das?

Die heutige Zeit erfordert einen zeitgemäßen Führungsstil. Nur wer fähig ist, die Eigeninitiative und das Fachwissen der Mitarbeiter auszuschöpfen, wird Komplexität beherrschbar machen. In der Industrialisierung haben sich Unternehmen sehr darauf fokussiert, effizienter zu werden. Hier war es wahrscheinlich der richtige Ansatz, dem Chef eine sehr starke Entscheidungsgewalt zu geben. Heute – mit der Digitalisierung und Industrie 4.0 – ist der coachende Stil gefragt. Führungskräfte sollten keine Lösungen vorgeben und nicht permanent Kontrolle ausüben. Ihre künftige Stärke wird darin liegen, Lösungen „von unten“ aus dem Team Raum zu geben und Entscheidungen auf viele Schultern zu verteilen. Das beschleunigt die Prozesse ungemein und ermöglicht schneller innovative Lösungen.

Wenn Führungskräfte ein Unternehmen verlassen, hat das meist folgende Gründe: Sie verdienen zu wenig, wollen sich weiterentwickeln oder sie verstehen sich nicht mit ihrem Chef. Nur an den ersten beiden Ursachen kann ein Unternehmen etwas ändern. Was machen Chefs falsch?

Schon ein coachender Führungsstil setzt Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter und ihre Entscheidungen voraus. Mitarbeiter arbeiten deswegen für ihren Arbeitgeber, weil sie dafür qualifiziert sind. Sie haben Auswahlprozesse durchlaufen und bringen Berufserfahrung mit. Diese Menschen sind auch in der Lage, Entscheidungen zu treffen. Misstrauen legt jede Eigeninitiative lahm. Zudem tun sich Menschen, denen Vertrauen entgegengebracht wird, erheblich einfacher mit Veränderungen und fühlen sich dem schnellen Wandel besser gewachsen. Machen wir uns doch nichts vor: Jeder will ein Stück weit Anerkennung für das bekommen, was er tut. Denn Menschen sind soziale Wesen. Fehlen Wertschätzung, Vertrauen und der „Coach im Chef“, fallen Entscheidungen später – nicht zuletzt, weil Manager das Wissen aller Mitarbeiter zu wenig mit einbeziehen. Das ist keine gute Voraussetzung, künftig in der Digitalisierung erfolgreich zu sein.

Sind Ihre Führungskräfte darauf vorbereitet, diesen neuen Führungsstil umzusetzen?

Uns ist klar, dass das nicht von heute auf morgen geht. Für neue Führungskräfte haben wir das Aspiring-Leadership-Program entwickelt, in dem es darum geht, das erst drei Jahre alte Führungsideal zu verstehen und umzusetzen. Zudem gibt es Trainings und Enablements auf allen Management-Ebenen, die genutzt werden können. Am Ende des Tages lässt sich am Leadership Trust Index durchaus nachvollziehen, ob das neue Ideal gelebt wird. Denn mit dessen Hilfe bekommen wir im Zuge der jährlichen Mitarbeiterbefragung eine Beurteilung der Führungskraft durch Mitarbeiter. Bei schlechteren Ergebnissen gehen wir dann in die Diskussion mit den Betreffenden. Klar ist: Nicht jeder ist als Manager geeignet. Deshalb gibt es auch die Alternative einer Fachkarriere. Das wirkungsvollste Mittel ist allerdings die Unternehmenskultur, die „Command und Control“ einfach nicht mehr zulässt. Eine Führungskraft, die unsere Führungsprinzipien nicht verinnerlicht, würde auffallen. Und die Mitarbeiter würden das nicht tolerieren.

Wie messen Sie, dass die Mitarbeiter durch den neuen Führungsstil besser arbeiten? Gibt es „hart facts“, anhand derer Sie den Erfolg des angepassten Führungsstils messen?

Anhand des Employee Engagement Index können wir nachvollziehen, wie die Führung im Unternehmen gelebt wird, ob die Strategie verstanden wurde, wie wohl sich die Mitarbeiter dabei fühlen und ob sie davon überzeugt sind, ihr Potenzial auszuschöpfen. Hier liegen wir etwa 20 Prozentpunkte über dem Branchendurchschnitt. Und auch unser Business Healthculture Index trägt mit dazu bei, uns aufzuzeigen, wo wir aktiver werden sollten. Die zunehmende Komplexität und Geschwindigkeit in der Digitalisierung kann keiner mehr rückgängig machen. Doch sind Unternehmen in der Lage, einen Rahmen zu schaffen, um die neuen Bedingungen nicht nur auszuhalten, sondern sogar schöpferisch für sich zu nutzen.

Wie vermeiden Sie, dass Mitarbeiter die neuen Freiheiten durch „loslassende“ Chefs nicht für sich ausnutzen?

Einen gewissen Mißbrauch wird es in jedem System geben. Aber einige wenige sollten uns ja nicht davon abhalten, das zu tun, was uns weiterbringt und zeitgemäß ist.

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