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New Work: Klein anfangen, viel gewinnen

Feature | 8. September 2017 von Andreas Schmitz 0

30 Jahre nach Begründung der New-Work-Bewegung ist das Resümee durchwachsen. Noch immer arbeiten die Unternehmen daran, exemplarische Projekte zu schaffen, die einen Wandel bewirken sollen.

Ein Blick auf den New-Work-Puls-Check 2017 von Personalberater Kienbaum zeigt, woran „New Work“ aktuell noch krankt. Nur jeder fünfte Chef führt auf Augenhöhe (19 Prozent), nur jedes vierte Unternehmen etabliert Initiativen, die einen Kulturwechsel herbeiführen sollen und nur jede dritte Firma führt flachere Hierarchien ein. Einen mehrheitlichen Durchbruch gibt es der Befragung nach lediglich hinsichtlich der Home-Office-Möglichkeiten (70 Prozent) und dem Einsatz mobiler Technologien (61 Prozent). Nach Erfahrung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) sind es vor allem zunächst Projekte in kleinem Maßstab, die Ausgangspunkt für wirkliche Veränderung sein können. Fragen an Jörg Schäfer, Leiter der DGFP-Akademie:

Was verbirgt sich hinter „New Work“ und wie offenbart sich der Ansatz in den Forderungen der Mitarbeiter?

Vor allem geht es dabei um den Wunsch der Mitarbeiter, nicht mehr in starren Strukturen arbeiten zu wollen, sondern selbst zu entscheiden, wann, von wo aus und mit welchen Zielen sie arbeiten wollen. Davon profitieren Arbeitnehmer wie Arbeitgeber gleichermaßen. Mitarbeiter werden künftig nicht unbedingt mit 67 Jahren aufhören (wollen) zu arbeiten. Über die Zeitarbeit wird sich der Arbeitsmarkt darüber hinaus weiter flexibilisieren. Zudem werden vermehrt – auch Unternehmens-intern – Plattformen entstehen, über die Experten mit den richtigen Kompetenzen für einzelne Projekte gefunden werden. Der Mitarbeiter hat große Chancen, Aufgaben zu übernehmen, die ihn erfüllen und Arbeitgebern fällt es leichter, die geeigneten Experten für spezifische Aufgaben zu finden.

Das muss nicht immer im Sinne des Mitarbeiters sein …

Insgesamt gibt es heute eine höhere Chance, sich als Mitarbeiter individueller einbringen und verwirklichen zu können. Hier geht es nicht nur um eine hohe Qualität der Arbeit, sondern vor allem darum, dass die eigenen Erwartungen an die Tätigkeit erfüllt werden. Dabei kann es um mehr Freiraum für das Privatleben gehen, etwa auch darum, aufgrund der Familiensituation eben nicht überall flexibel einsetzbar sein zu wollen. Auf diese individuellen Anforderungen muss sich ein Unternehmen einstellen können.

„Vor allem geht es dabei um den Wunsch der Mitarbeiter, nicht mehr in starren Strukturen arbeiten zu wollen, sondern selbst zu entscheiden, wann, von wo aus und mit welchen Zielen sie arbeiten wollen.” (Jörg Schäfer, DGFP)

Das dürfte die Unternehmen fordern …

Wenn ein Unternehmen nachhaltig wirtschaftet, steht es auch für Werte. Dazu gehört, dass es für eine hohe Attraktivität der Jobs sorgen muss. Doch ist auch klar, dass die Ausgangsposition oft statische, hierarchische und funktionale Einheiten sind. Ein Ansatz mit neuen Arbeitsformen und flexibel – auch an externe Mitarbeiter – verteilten Aufgaben gräbt am Grundverständnis, das über Jahrzehnte geprägt worden ist. Das ist ein riesiger Paradigmenwechsel. Doch ist hier inzwischen schon etwas in Bewegung gekommen.

Wie ist es möglich, ihnen erste Schritte in Richtung New Work beizubringen?

Wir haben in der DGFP-Akademie inzwischen ergebnisoffene Praxiswerkstätten mit Blended-Learning-Elementen als neues Veranstaltungsformat eingeführt. Die Idee ist, interaktiv mit den Kursteilnehmern aus den Unternehmen zu arbeiten und bewusst eine offene Arbeitsform zu wählen, die sich nicht an einem festen Curriculum orientiert, sondern bewusst ergebnisoffen ist. Das ist auch für uns ein Experiment. Auch für Unternehmen lohnt es sich, aus dem üblichen Rahmen auszubrechen und in Projekten, die vielleicht zunächst eine einzelne Abteilung betreffen, neue Lösungen und Ideen auszuprobieren. Wie beispielsweise die Deutsche Bahn. Hier haben Mitarbeiter ihre Führungskräfte in einem Teilbereich des Vertriebs selbst wählen können, sonst allerdings die vergleichsweise starren Strukturen behalten. Der Versicherungskonzern Allianz hat einige Mitarbeiter für einige Zeit von ihrer „normalen“ Tätigkeit befreit. Ihre Aufgabe: Sie sollten die Ausbildung bei der Allianz im Zeitalter des digitalen Wandels neu erfinden und an neue Anforderungen anpassen. Solche Ansätze, eine Arbeitsmethode oder strukturelle Veränderungen auszuprobieren und dafür Ressourcen zur Verfügung zu stellen, kann eine Signalwirkung für das gesamte Unternehmen haben.

Worin sehen Sie die Vorteile von New Work in den Unternehmen?

Ich bin davon überzeugt, dass die Organisation durch New-Work-Ansätze leistungsfähiger wird. Unternehmen werden immer komplexer. Deshalb müssen sie ein Stück weit auf die Selbststeuerung der Mitarbeiter vertrauen und darauf, dass flexible Teams innovative Ansätze finden. Den zweiten Vorteil sehe ich in der Flexibilisierung und Individualisierung der Arbeit. Die Verantwortung wird künftig mehr und mehr an Teams weiter gegeben, deren Entwicklung die Führungskraft lediglich moderiert, aber nicht inhaltlich gestaltet. Schema-F-Antworten wird es nicht mehr geben, da Teams immer neu zusammengesetzt werden und so auch andere Ideen und Lösungen entstehen. Zudem – Vorteil 3 – wird sich das Image und die Positionierung als Arbeitgeber verändern. Bei Mitarbeitern stehen zunehmend nicht nur wirtschaftliche Interessen, sondern auch die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten im Mittelpunkt. Und auch der Fachkräftemangel wird bewirken, dass Unternehmen immer mehr um den künftigen potenziellen Mitarbeiter werben müssen. Ein Unternehmen muss sich Gedanken um eine demokratischere Unternehmenskultur machen, um kreative Arbeitsbereiche, flexible Arbeitsmodelle und etwa Belohnungssysteme, die Teams mehr als Einzelne im Fokus haben. Sonst wird es allein schon durch sein rückständiges Image Schwierigkeiten bekommen, kompetente Mitarbeiter zu bekommen oder zu halten.

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