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Innovation: Sich dem Branchentrend widersetzen

Feature | 18. September 2017 von Andreas Schmitz 0

In jeder Branche stehen die traditionellen Geschäftsmodelle unter Druck. Unternehmen wie Knorr-Bremse, Daimler und ARRI haben sich bereits transformiert. „Neuerfinden ist eine wichtige Aufgabe für das Top-Management“, meint Dr. Carsten Linz*, Leiter des Centers for Digital Leadership bei SAP.

Herr Linz, für Ihr Buch „Radical Business Model Transformation: Gaining the Competitive Edge in a Disruptive World“ haben Sie sich 380 Unternehmen genau angeschaut. Was macht Unternehmen erfolgreich?

Erfolgreiche Unternehmen sind auf jeden Fall lern- und veränderungsfähig. Sie können neue Chancen proaktiv nutzen und gehen dann gezielt eine strategische Wette ein, um die Zukunft nachhaltig zu gestalten anstatt nur auf veränderte Marktbedingungen zu reagieren. Wenn man sich heute Digitalisierungsinitiativen anschaut, dann fokussiert sich die große Masse an Organisationen noch auf Automatisierung und Effizienzsteigerung.

Eine kleine Gruppe an Pionierunternehmen hingegen baut aktiv ihr Betriebsmodell oder sogar ihr komplettes Geschäftsmodell um. Statt die Vergangenheit zu digitalisieren und nur das Erreichte besser festzuschreiben, werden so Regel-ändernde Innovationen und neue digitale Umsatzströme auf den Weg gebracht.

Können Sie Beispiele von Unternehmen nennen, die sich ein Stück weit neu erfunden haben und dadurch erfolgreicher geworden sind?

Absolut. Es ist allerdings wichtig, digitale Transformation und Geschäftsmodelltransformation nicht gleich zu setzen. So hat zum Beispiel die Münchner Unternehmensgruppe ARRI ihr Produktsortiment von analogen auf digitale Filmkameras umgestellt und ist heute wieder Weltmarktführer im digitalen Filmgeschäft. Das angestammte und perfekt beherrschte Produkt-Geschäftsmodell wurde beibehalten – eine Digitalisierung der Angebote hat hier ausgereicht. In der Regel ist dies aber nicht der Fall, sondern eine umfassendere Transformation des Geschäfts wird erforderlich. Hierzu unterscheidet unser „Business Transformation Board“ vier Geschäftsmodelltypen – das Produkt-, Plattform-, Projekt- und Lösungs-Geschäftsmodell – auf Basis der Dimensionen „Vollständigkeit einer Transaktion“ und „Individualisierung des Angebots“. Für die Transformation zwischen den Geschäftsmodelltypen gibt das Board klare Handlungsempfehlungen, wie das Frontend (u.a. Nutzenversprechen und Interaktion mit dem Kunden), Backend (vom Kunden nicht wahrgenommene Wertschöpfungsaktivitäten) und die Ertragsmechanik zu verändern sind. Dies erlaubt sowohl die systematische Steuerung der Transformation als auch die Entwicklung einer gemeinsamen Sprache im Führungsteam. Diesen Ansatz haben wir vor Kurzem auch im Harvard Business Manager vorgestellt:


Quelle: Harvard Business Manager, 2017

 


Was ist unter einem Plattformgeschäftsmodell zu verstehen?

Nehmen Sie Daimler. Der Autokonzern hat mit moovel eine Mobilitätsplattform geschaffen, die nicht nur das eigene Carsharing-Angebot Car2Go mit einbezieht, sondern auch den öffentlichen Nahverkehr, die Taxiplattform mytaxi, Mieträder sowie die Deutsche Bahn, die nichts mit Daimler zu tun haben. Das Ziel des Autokonzerns ist, durchgängige Mobilitätsketten auf einer Plattform zu orchestrieren. Aufgrund des Netzwerkeffekts bleiben nur wenige Plattformen übrig. „The winner takes it all“: Wir kennen das vom Markt für Suchmaschinen, bei denen Google heute der mit Abstand wichtigste Player ist, oder bei Hotelportalen, bei denen booking.com dominiert. Wenn also Daimler eine Plattform auf den Markt bringt, kann man sich vorstellen, dass sie damit die Nummer 1 werden wollen. Doch erfindet sich Daimler nicht in einem Zug komplett neu, sondern startet mit der Transformation zunächst an den Rändern des Konzerns und an den traditionellen Grenzen der Branche, die sich gerade auflösen.

Auch der Weg zum Lösungsanbieter ist nicht unbedingt einfach. Ein bisschen unvernünftig ist der Wechsel eines Geschäftsmodells im ersten Schritt doch immer, oder?

Je nachdem von wo man startet, ist sogar eine zweistufige Transformation erforderlich. Beispielsweise Knorr-Bremse, der weltweit größte Anbieter von Zugbremsen, hat sich zunächst vom Bremsen-Produkt- zum Plattformgeschäft mit multiplen Zugsystemen gewandelt ehe das Unternehmen zum Anbieter kundenspezifischer Serviceleistungen für ganze Züge wurde. Das ist speziell für ein mittelständisches Unternehmen eine echte Herausforderung. Interessant ist deshalb, dass wir viele Hidden Champions gefunden haben, die es gewagt haben eine strategische Wette einzugehen und die weitreichende Transformation trotz Unsicherheit konsequent umzusetzen. Den eigenen Weg zu gehen erfordert unternehmerischen Mut und Entschlossenheit, kann aber weniger riskant sein als dem allgemeinen Branchentrend zu folgen, speziell, wenn man es wie bei Plattformen mit einer Winner-takes-it-all-Logik zu tun hat.

Mit dem ursprünglichen Geschäft hat das dann nicht mehr viel zu tun – und auch Branchengrenzen verschwimmen …

Digitalisierung heißt sowieso, von der guten alten Branchenperspektive Abschied zu nehmen. Die grundsätzlichen Geschäftsmodelltypen bleiben, doch lösen sich traditionelle Grenzen auf: Wenn ich mich bei einer Geschäftsreise spontan für einen halben Tag Skifahren in der Schweiz entscheide, dann buche ich den Skipass und die Unfallversicherung tagesweise durch die ID meines Smartphones oder Autos und bekomme einen Assistenz-Service im Falle eines Skiunfalls dazu. Versicherungen können so neue Servicebündel anbieten. Innovation entsteht vor allem an den Rändern und Übergängen, Geschäftsmodelltransformation erfordert die Unternehmensperspektive statt einer Branchensicht.

Alle reden heute von digitaler Transformation und sind bemüht, die Veränderung zu verstehen und zu bewältigen. Ist das Thema in zehn oder 15 Jahren durch und der ganze Hype Geschichte?

Das Wort an sich ist sicherlich bereits heute übertrieben viel genutzt. Wenn man sich allerdings die Summe aller Unternehmen anschaut, wird uns das Thema noch lange beschäftigen, weil erst eine kleine Führungsgruppe an Unternehmen einen höheren digitalen Reifegrad erreicht hat (das zeigt auch die aktuelle SAP-Digital-Transformation-Executive-Studie.) Wesentlich entscheidender ist allerdings, Digitalisierung als möglichen Treiber für eine Geschäftsmodelltransformation zu betrachten. CEOs unserer Kunden fragen mich häufig, ob wir helfen können eine Blockchain-Strategie zu definieren. Man braucht aber weder eine Blockchain, noch eine Digitalisierungsstrategie, sondern eine Transformationsstrategie, bei der Digitalisierung einen integralen Bestandteil darstellt. Es geht um Use Cases, Technologien unterstützen Unternehmen lediglich darin, sie umzusetzen. Gerade in den Anwendungsfällen müssen fast immer verschiedene Technologien zusammenkommen, um ein Problem besser zu lösen. Die digitale Transformation ist ja auch kein Selbstzweck, sondern muss Innovation, neue Umsatzströme und Mehrwert für die Gesellschaft zum Ziel haben. Die Technologien werden sich ändern, diese Aufgabe bleibt.

Letztlich soll die Transformation dem Menschen nutzen. Welches Szenario hat Sie persönlich in der letzten Zeit am meisten begeistert?

Da ich sehr viel geschäftlich unterwegs bin, habe ich meine letzte Reise von einer Mobilitätsplattform planen lassen, die verschiedene Verkehrsmittel integriert. Bei der Fahrt zum Flughafen wurde ein Carsharing-Service gebucht, der dem Fahrzeug gleichzeitig einen Parkplatz direkt vorm Terminal gesichert und mir damit die Parkplatzsuche und die Taxikosten erspart hat. Zudem ließ sich alles mühelos in einer einzigen App organisieren.

Welches Thema sollte ein CEO auf jeden Fall auf die Agenda des nächsten Vorstands-Meeting setzen?

Ich würde es mit einer Frage eröffnen: „Wann war das letzte Mal als Sie etwas zum ersten Mal getan haben?“

Weitere Informationen:

Erfahren Sie mehr im Buch „Radical Business Model Transformation“ von Carsten Linz, Günter Müller-Stewens und Alexander Zimmermann (Verlag: Kogan Page, 280 Seiten, 27,50 €)

Die kürzlich veröffentlichte „SAP Digital Transformation Executive“-Studie, für die Oxford Economic über 3.000 Führungskräfte weltweit befragte, zeigt, dass digital versierte Unternehmen schneller die Transformation vorantreiben. Die Ergebnisse im Video:

*Dr. Carsten Linz leitet das SAP Center for Digital Leadership, das Vorstände dabei unterstützt, die Führungsherausforderungen des digitalen Zeitalters erfolgreich zu meistern. Zusammen mit seinen Ko-Autoren Günter Müller-Stewens und Alexander Zimmermann von der Universität St. Gallen zeigt er im Buch „Radical Business Model Transformation ” auf, wie Unternehmen ihr Geschäftsmodell erfolgreich umstellen und dadurch Wettbewerbsstärke hinzugewinnen können.

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