Integration und Flexibilität – kein Widerspruch

Feature | 27. Oktober 2003 von admin 0

Einige große Konzerne argumentieren, ihre SAP-Implementierungen hätten nicht den erwarteten Nutzen gebracht, weil die Software für kontinuierliche Verbesserungen zu starr sei. Nach der Erfahrung des Beratungsunternehmens Deloitte hängt dieses Empfinden mit dem hohen Integrationsgrad von SAP-Lösungen zusammen. Allerdings stehen integrierte Lösungen keineswegs in Konkurrenz zur erforderlichen Flexibilität. Zwar ist klar, dass Anpassungen in einer hoch integrierten Systemumgebung unternehmensweite Auswirkungen haben, die ihre Zeit beanspruchen. Doch darüber hinaus wird Systemintegration in Unternehmen teilweise auch aus politischen Gründen genutzt, um strategische Funktionen über das notwendige Maß hinaus zu zentralisieren. Die so entstehenden Abteilungen sind häufig ineffizient und vernachlässigen Kundenzufriedenheit und Qualität in einer Weise, wie sie oft in Monopolsituationen anzutreffen ist. Hierfür jedoch die Software verantwortlich zu machen, ist wie dem Auto die Schuld an einem Unfall zu geben, wenn der Fahrer rücksichtslos gefahren ist.

Kurzfristige Kostensenkung . . .

Einige Beispiele aus der Praxis veranschaulichen, wie Probleme dieser Art entstehen. Eine große europäische Bank beschloss, ihre komplexe IT-Landschaft für die Buchhaltung, Konsolidierung und das Konzernberichtswesen durch eine SAP-Lösung zu ersetzen. Dabei ging es darum, die Hauptbücher und die zugehörigen Funktionen aller Tochtergesellschaften in einer zentralen SAP-R/3-Lösung zu verwalten, aus der die Konzernanwendungen für Konsolidierung und Berichtswesen versorgt werden sollten. In der Vergangenheit waren die lokalen Hauptbücher, die Konzernsysteme für Konsolidierung und Berichtswesen sowie die Excel-Tabellen, die als Hauptplanungswerkzeug dienten, nicht integriert. Dies verursachte einen hohen manuellen Aufwand, etwa für Transfer und Abgleich von Daten. Trotz allem funktionierte das System, denn die Supportteams waren in der Regel vor Ort, oft sogar in der Nähe der Anwender angesiedelt, kannten sich gut aus – einige hatte die Anwendungen mit entwickelt – und arbeiteten unbürokratisch. Für den Support der integrierten SAP-Lösung erschien der Bank ein zentrales “Center of Expertise” sinnvoll. Sie erwartete Synergien und geringere Kosten für den Support.
Es lief allerdings nicht wie geplant. Das Support-Center war so groß, dass seine Führung sich zu einem eigenen Machtzentrum entwickelte. Bald entstand ein politischer Druck, auch diejenigen Supportfunktionen zu zentralisieren, die – unabhängig von der zu Grunde liegenden Software – in der Nähe der Endbenutzer effektiver gewesen wären.

. . . zu Lasten langfristiger Leistung

Außerdem war die Führung des Support-Centers um jeden Preis darauf bedacht, die Kosten zu senken, denn dies war ein deutlich sichtbarer und politisch besonders honorierter Leistungsfaktor. Aus diesem Grund wurde unqualifiziertes – und deshalb billiges – Personal eingestellt. Da sich das Management aber nicht darauf verlassen konnte, dass diese Mitarbeiter ihre Aufgaben effizient erledigen würden, griff es auf eine hochgradig bürokratische Struktur zurück, um das System am Laufen zu halten. Dieser Ansatz wurde auch für andere Kostenkomponenten, wie die Auslegung der Maschinen, übernommen. Die Gründe waren dieselben: Die Kosten des Systems sind auf den ersten Blick sichtbar, die Kosten schlechter Systemleistung auf Anwenderebene jedoch nicht.
Die zwei Säulen dieser Strategie, Kostensenkung und Bürokratie, stützten sich gegenseitig, zumindest eine Zeit lang. Wahrscheinlich war es ein glücklicher Umstand, dass das Management der Support-Organisation die kurzfristige Kostensenkung zu aggressiv auf Kosten der langfristigen Leistung vorantrieb. Die Beschwerden der Anwender wurden schließlich so laut, dass sie bis zum Vorstand drangen. Es kam zu einer externen Revision des “Center of Expertise” mit dem Ergebnis, dass der Leiter knapp drei Jahre nach der Systemeinführung entlassen wurde.

Unnötig bürokratisierte Prozesse

Ein Chemiekonzern entschloss sich, weltweit SAP einzuführen. Zu diesem Zeitpunkt gab es im Unternehmen allerdings interne politische Grabenkämpfe. Unter anderem wollte der europäische Hauptsitz einer großen, meist unabhängig agierenden US-Tochtergesellschaft Zügel anlegen. Auch aus diesem Grund beschloss der Konzern, die Ausgestaltung der Lösung bis auf die untersten Ebenen zu standardisieren, insbesondere im Finanzbereich. Die weltweiten Richtlinien machten es schließlich erforderlich, den operativen Kontenplan des Konzerns, die Dimensionen für die Ergebnisrechnung und sogar die Bezeichnungen der Kostenstellen zentral zu definieren. Diese engen Regeln bürokratisierten das Rechnungswesen unnötig.
Das vielleicht drastischste Beispiel für die Komplexität war der allgemeine operative Kontenplan. In dem diversifizierten Unternehmen hatte jeder Standort und Geschäftsbereich eigene Anforderungen für spezielle Sachkonten, so dass der Kontenplan bald auf mehrere tausend Einträge wuchs. Diese enorme Größe wurde für die Pflege des Kontenplans zum Problem. Bei jeder Anfrage für ein neues Konto stand das zuständige Team vor der Alternative, entweder mühsam alle bestehenden Konten zu analysieren und eventuelle Änderungen mit der anfordernden Stelle zu diskutieren, oder einfach ein neues Konto hinzu zu fügen, ohne Rücksicht auf mögliche Überschneidungen zu nehmen.
Da neue Konten meist zum Quartals- oder Jahresabschluss angefordert wurden, blieb in der Regel nicht viel Zeit für Diskussionen. Das Team wählte daher häufig die letztere Option. Die Folge: Der Kontenplan schwoll weiter an und wurde schließlich unbrauchbar für das Berichtswesen und andere Zwecke. Das Berichtswesen griff aus diesem Grund auf sehr komplizierte, manuell gepflegte Hierarchien oder auf kleine, lokal entwickelte Programme zurück, die – so lückenhaft und ineffizient sie auch waren – zumindest eine relativ effiziente Analyse von Managementinformationen für die lokalen Standorte ermöglichten.

Die Vorteile der SAP-Integration vollständig nutzen

Glücklicherweise gibt es sowohl technische als auch organisatorische Wege, diese Fallen zu vermeiden und sich die SAP-Integration in vollem Umfang zu Nutze zu machen. An erster Stelle steht, das Problem und seine wahren Ursachen zu erkennen. Anschließend können folgende Hinweise zu technischen und organisatorischen Aspekten nützlich sein:
Der hohe Integrationsgrad der SAP-Lösung ist eine ihrer größten Stärken. Der Bedarf an Standardisierung, insbesondere im Finanzwesen und Controlling, wird allerdings auf Führungsebene häufig überbewertet. So erlaubt eine SAP-Lösung jedem Buchungskreis, einen eigenen operativen Kontenplan zu führen und gleichzeitig mit anderen Buchungskreisen einen zentralen Konzernkontenplan zu nutzen, dem alle lokalen Konten zugeordnet werden. Die FI-Transaktionen über Konzernkonten zeigen dann jede Einzelbuchung an, während die lokalen Anwender weiterhin mit ihren eigenen operativen Kontenplänen buchen. Solange also die einzelnen Standorte jedes ihrer lokalen Konten den entsprechenden Konzernkonten zuordnen müssen, bleibt ihnen genügend Flexibilität, um eigene Kontenpläne zu verwenden.
Entsprechend ist die Unterscheidung zwischen der CO-Komponente (Controlling) und der EC-Komponente (Enterprise Controlling) zu berücksichtigen. Für Konzerne ist es häufig sinnvoll, die Profitcenter innerhalb von EC zu definieren und es den lokalen Standorten zu ermöglichen, die Strukturen für ihre Kostenstellen bei Bedarf in CO zu definieren. Dieser Ansatz ermöglicht es den Standorten, einen Großteil des Tagesgeschäfts selbst abzuwickeln, während der Konzern Recherchemöglichkeiten über alle Ebenen erhält.

Wie sich eine übermäßige Zentralisierung vermeiden lässt

Gerade große Unternehmen laufen Gefahr, zu stark zu zentralisieren und sich damit eine übermäßige Bürokratie aufzubürden. Die Supportorganisation sollte immer einen First-Level-Support an den einzelnen Standorten unterhalten. Dieses Team muss in der Lage sein, die meisten täglichen Aufgaben selbstständig zu erledigen, etwa Berichte zu schreiben oder operative Konten und ihre Zuordnung zu einem bestehenden Konzernkonto zu erstellen. Zum Teil beschränken Kostengründe die Größe dieser lokalen Support-Einheiten, beispielsweise wenn es bei der Zentralisierung darum ging, Support-Funktionen an einen kostengünstigeren Standort zu verlagern. In diesem Fall ist es sinnvoll, lokale “Expertenanwender” zu schulen, die zusätzlich zu ihren operativen Aufgaben den First-Level-Support wahrnehmen können.
Entsprechend sollte auch der Second-Level-Support so unkompliziert wie möglich gehalten sein. Idealerweise ist im Support-Center jedem Standort eine bestimmte Person oder ein kleines Team als primäre Anlaufstelle zugeordnet, so dass die Anwender nicht bei jedem neuen Anliegen den gesamten Kontext erläutern müssen.

Den Support mit dem Unternehmen verbinden

Der Support ist im Idealfall nicht vom Unternehmen getrennt, sondern untergeordnet mit ihm verbunden. Die oben genannten Beispiele belegen, warum. Ist der IT-Support getrennt von dem Unternehmen, das er unterstützt, besteht die Gefahr, dass sich das Center of Expertise verhält wie ein monopolistischer Dienstanbieter mit sicherer Kundenbasis. Kann es den Preis nicht erhöhen, verringert es das Serviceniveau. Das ist auch einer der Gründe, warum die Outsourcing-Verträge ihr Ziel häufig nicht erreichen und externe Anbieter sehr viel erfolgreicher Kosten reduzieren, als dass sie die Servicequalität erhöhen: Es besteht kaum ein Unterschied zwischen einer internen, monopolistischen IT-Abteilung und einem externen, “halb-monopolistischen” Anbieter. Deloitte hat die Erfahrung gemacht, dass die Servicequalität deutlich steigt, wenn der Anbieter direkt dem Bereich untersteht, für den er die Supportleistung erbringt.
Da SAP-Software integrierte Lösungen sind, wird es immer Funktionen geben, die einen hohen Grad an Zentralisierung erfordern. Jedoch sollten Unternehmen versuchen, die Zentralisierung so gering wie möglich zu halten, anstatt die Zahl der Konzern-gesteuerten Bereiche bis zum Anschlag zu erhöhen. Unternehmen, die ihre SAP-Investitionen so gut wie möglich nutzen wollen, sind gut beraten, wenn sie die Dinge so einfach wie möglich halten.

Eduard Gracia

Eduard Gracia

Leave a Reply