Katalysator des Wachstums

Feature | 15. Mai 2006 von admin 0

IT-Unterstützung für Unternehmen

IT-Unterstützung für Unternehmen

Unternehmen mit ausgeprägter IT-Innovationskraft und etablierten Prozessen sind nach Untersuchungen des Beratungsunternehmens A.T. Kearney signifikant erfolgreicher als andere. Ihre Profitabilität (EBIT) liegt bis zu zehn Prozent höher als der Durchschnitt innerhalb der gleichen Branche. Doch die Zahl der Firmen, die die Informationstechnologie gezielt einsetzen und damit Mehrwert erzeugen, ist vergleichsweise gering. In einer aktuellen Umfrage von A.T. Kearney unter Top-Entscheidern in internationalen Unternehmen nannten weniger als ein Drittel der Befragten die IT als primäre Innovationsquelle. Die Studie zeigt auch, dass bisher zu wenig innovative Impulse von der IT ausgehen. Ihr Potenzial als Wertetreiber wird vielerorts noch unterschätzt. Doch angesichts von Globalisierung und kürzer werdender Produktlebenszyklen bestimmt gerade die Innovationskraft der IT zunehmend den Unternehmenserfolg. A.T. Kearney hat Trends und führende Unternehmen analysiert und Erfolgsfaktoren identifiziert, die den CIOs dabei helfen, mit IT-Innovationen Wachstum zu erzeugen.

Innovationen erfolgreich fordern und fördern

IT und Unternehmenserfolg

IT und Unternehmenserfolg

Ein Beispiel dafür, wie die IT mit ihrer Innovationskraft ein Unternehmen voranbringt, ist die Entwicklungssparte der Volkswagen AG. Die Konzernforschung des Automobilherstellers hat durch neue, globale Entwicklungsprozesse ein weltweit vernetztes “Virtual-Reality”-System zur Fahrzeugentwicklung geschaffen. Das so genannte “Echtzeit-Ray-Tracing” bildet Objekte räumlich ab und stellt Schatten, Lichtbrechungen und Spiegelungen fotorealistisch dar. Die Objekte lassen sich bewegen und verändern – ohne Zeitverzögerung und interaktiv. Dank der IT-Architektur arbeiten Entwickler weltweit online zusammen. Mit Erfolg hält VW die Balance zwischen schneller Produkteinführung und angemessenem Risikomanagement, verkürzt die Entwicklungszyklen und begegnet so dem hohen Kostendruck in der Branche. Für seinen überzeugenden Umgang mit der IT hat A.T. Kearney den Konzern beim Best-Innovator-Wettbewerb 2005 ausgezeichnet.

Erfolgreiches IT-Innovationsmanagement

Erfolgreiches IT-Innovationsmanagement

In Unternehmen, die erfolgreich mit IT-Innovationen arbeiten, lassen sich nach den Erkenntnissen von A.T. Kearney vier Erfolgsfaktoren ausmachen. Erstens verfügen sie über eine langfristig angelegte Innovationsstrategie, die auf einem exzellenten Verständnis für die “internen Kundenbedürfnisse” basiert. Dazu zählt beispielsweise, dass die Anforderungen und Prozesse der Fachabteilungen, aber auch Branchentrends genau erfasst werden. So entsteht eine hohe “Kundenintelligenz” der IT-Abteilung – eine der zentralen Voraussetzungen für erfolgreiche Innovationen. Zweitens verstehen es diese Unternehmen, sich interner wie externer partnerschaftlicher Innovationsnetzwerke wirkungsvoll zu bedienen. Der IT-Bereich kooperiert mit internen Fachabteilungen ebenso wie mit Lieferanten oder externen Expertennetzwerken, beispielsweise bei der Erarbeitung einer RFID-Chip-Lösung. Statt wie bisher die Produktentwicklung zu isolieren, arbeiten diese Unternehmen stärker mit ihren Partnern zusammen, profitieren von dem Austausch und erzielen Innovationen gemeinsam.
Der dritte Aspekt ist die konsistente Organisation von Innovationen. Ein IT-Innovationsteam beispielsweise stellt sicher, dass Ideen systematisch generiert und erfolgreich umgesetzt werden. Das Team untersucht Abläufe im Unternehmen, etwa die Produktentwicklung, in regelmäßigen Abständen in Bezug auf den Wertbeitrag der IT und stößt gegebenenfalls Verbesserungen an. Viertens verfügen innovative Unternehmen über feste Controlling-Prozesse, mit denen das Management den Überblick über die laufenden Innovationsprojekte behält, also über den Projektfortschritt, den Ressourcenverbrauch und die erwarteten Erfolgsaussichten inklusive erzielbarer Einsparpotenziale. Wichtig ist, dass die zugehörigen Key-Performance-Indikatoren (KPI) alle Stufen, von der Ideengenerierung bis hin zur Realisierung und Einführung, abdecken. Die IT-Abteilung muss auch über den Produktivstart hinaus eingebunden bleiben.

Vom Kosten- zum Wettbewerbsfaktor

Erfolgsbeispiele

Erfolgsbeispiele

Unternehmen, die schnell auf Kundenwünsche reagieren und die Einflussfaktoren in der Wertschöpfungskette erfassen wollen, müssen über integrierte, flexible und zugleich spezialisierte IT-Anwendungsarchitekturen verfügen. Ein namhafter Konsumgüterhersteller zum Beispiel hat ein integriertes Category-Management-Werkzeug auf Basis von SAP NetWeaver entwickelt. Dieses führt interne Informationen zur Produktpalette, den Absatzmengen oder erzielten Preisen automatisch mit Marktforschungs- oder Scannerdaten des Handels zusammen. Auf diese Weise erkennt der Hersteller neue Markttrends sofort und erschließt sich damit rascher als die Mitbewerber neue Absatzfelder. Dieses Unternehmen hat das Potenzial erkannt, das in der IT schlummert, und es innovativ auf seine Zwecke abgestimmt.
Der Informationsfluss lässt sich zusätzlich verbessern, wenn Produktionsdaten standort- sowie geschäftsbereichsübergreifend ausgewertet und analysiert werden, etwa mit Business Rules Engines. Diese Software-Komponenten sammeln kontinuierlich Unternehmensdaten wie Maschinenauslastung, Pünktlichkeit bei der Produktion oder Qualität der Ware. Solche Informationen versetzen Unternehmen in die Lage, die Prozesse zu überwachen und operative und taktische Entscheidungen, beispielsweise die Allokation von Produktionsaufträgen, zeitnah zu fällen. Das Ergebnis: Ressourcen werden besser genutzt, Produktionszyklen beschleunigt und Kosten reduziert. Einsparungen von bis zu 70 Prozent – etwa im Servicebereich – sind nach den Erfahrungen von A.T. Kearney durchaus realistisch, je nach dem wie stark die IT-Unterstützung bereits verwirklicht ist.

Die neue Eigenständigkeit

Die neue Rolle der IT

Die neue Rolle der IT

Durch die Trennung von Leistungserbringung (IT-Supply) und Bedarf (IT-Demand) erhält die IT-Abteilung eine “unternehmerische Eigenständigkeit”, die ihr hilft, flexibler zu agieren. Denn nun entscheidet sie eigenverantwortlich und zunächst losgelöst von den technischen und organisatorischen Restriktionen des IT-Bedarfs, wie die Anforderungen der “internen Kunden” unter optimalem Kosten-Nutzen-Verhältnis erfüllt werden. Das ist beispielsweise bei der Continental AG der Fall: Der Konzern hat den Wertbeitrag der IT zum Unternehmenserfolg in seiner Strategie festgeschrieben und diesem Bereich die entsprechende unternehmerische Eigenständigkeit zuerkannt. Der CIO hat konkrete Geschäftsziele bezüglich des Beitrags der IT zur Profitabilitätssteigerung und Prozessintegration. Ein System von Key-Performance-Indikatoren (KPI) bildet fortlaufend transparent ab, wie leistungsfähig und wirksam die Informationstechnologie im Unternehmen arbeitet.
Mit dieser eigenständigen Rolle der IT sind oft auch völlig neue Aufgaben für die CIO-Organisation verknüpft: Innovations- und Prozessberatung, Account- und Portfoliomanagement und anderes. In globalen Konzernen kommen da schnell über 1.000 Applikationen und viele hundert Projekte zusammen, die von teilweise über hundert Tochtergesellschaften weltweit in Auftrag gegeben werden. Um hier den Überblick zu behalten, lohnt es sich, ein Order-Management-System für die IT einzuführen. Die Bandbreite dabei reicht vom einfachen, Excel-basierten Tool bis hin zur innovativen vernetzten Lösung. Die eigentliche Innovation besteht darin, ein Werkzeug – beispielsweise die SAP-Komponente CO-PA für die Ergebnis- und Marktsegmentrechnung – einzubinden, das die Profitabilität der von der IT erbrachten Leistung abbildet und überwacht. Die Idee dahinter: Die IT agiert wie ein eigenständiges Unternehmen und muss für sich genommen profitabel wirtschaften, also Mehrwert schaffen. Bei der Deutschen Post übernimmt diese Aufgabe beispielsweise eine neue globale SAP-Lösung. Sie deckt die Aufgabenfelder Customer Relationship Management, Sales and Distribution, Controlling and Profitabilitätsanalyse ab und liefert transparente Informationen über IT-Demand und -Supply sowie den Status der Projekte.
Weltweit agierende Unternehmen wie die Deutsche Post, die Deutsche Bank oder Siemens wählen die Standorte für die IT-Produktion gezielt aus: Jede Leistung sollte an dem Ort erbracht werden, der die optimalen Voraussetzungen in Bezug auf Kosten, technischem Know-how der verfügbaren Mitarbeiter, Sprache, Stabilität des Umfelds und Zeitzone erfüllt. Ist ein Unternehmen global präsent und stellt hohe Anforderungen an die Verfügbarkeit seiner IT-Services, bietet es sich an, eine geringe Anzahl von Rechenzentren nach dem “Follow the Sun”-Prinzip über den Erdball zu verteilen. Rund um die Uhr erbringt dabei jeweils ein Standort zu seinen “normalen” Arbeitszeiten alle wichtigen Serviceleistungen.

Die Aufgabe des CIO im innovativen Unternehmen

Die Aufgabe des CIO

Die Aufgabe des CIO

Um ein Unternehmen für die Zukunft fit zu machen, müssen CIOs an einigen zentralen Punkten ansetzen: Sie sollten die Schnittstellen zwischen IT und unternehmerischer Seite ausbauen und systematisch IT-Ideen generieren und umsetzen. Darüber hinaus lohnt es sich, in IT-Innovationen zu investieren. Wichtig ist zudem, den Mehrwert der Informationstechnologie auch auf CEO-Ebene zu kommunizieren. Indem sich die CIOs aktiv an der Entwicklung von IT-Visionen für neue Geschäftmodelle beteiligen, die Anforderungen der unternehmerischen Seite reflektieren und Innovationen gezielt fördern – dazu zählt beispielsweise auch, mit bereits Vorhandenem auf individuelle, den eigenen Anforderungen entsprechende Art und Weise umzugehen –, sichern sie den Wertbeitrag der IT für den Unternehmenserfolg.

Konrad Meyer

Konrad Meyer

Dr. Dirk Buchta

Dr. Dirk Buchta

Holger Röder

Holger Röder

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