“Kernkompetenzen sind nichts Statisches”

Feature | 14. März 2005 von admin 0

N. Venkatraman

N. Venkatraman

Seit über einem Jahrzehnt gehören Sie zu den Befürwortern der IT-basierten Business-Transformation. Haben Sie Gehör gefunden?

Venkatraman: Ja, wenn auch nicht so offensiv, wie ich es mir gewünscht hätte. In den späten 80er-Jahren war IT für die meisten ein Rätsel, und bei den Entscheidungsträgern standen andere Probleme wie Kosten, Qualität, Globalisierung sowie Fusionen und Übernahmen im Vordergrund. Heute zählen ausgerechnet diese Probleme zu den zentralen Herausforderungen, für die man Lösungen am besten mit Hilfe der Informationstechnologie findet und unterstützt. Ein Beispiel: Die Übernahme von Gillette durch Procter & Gamble wird zu erheblichen Effizienzgewinnen führen – zum einen durch die Umstrukturierung der Geschäftsprozesse einschließlich der Wertschöpfungskette, zum anderen durch die Neugestaltung der Netzwerke mit Key-Playern wie Verpackungsherstellern, Werbeagenturen oder Vertriebspartnern wie Wal-Mart. Aber wichtiger noch ist die Tatsache, dass heute die meisten Branchen durch die Informationstechnologie geprägt sind. Wenn Sie sich führende Branchen wie das Musik- und Unterhaltungsgeschäft, das Gesundheitswesen, Finanzdienstleistungen oder Bildung ansehen, stellen Sie fest, dass deren Geschäftsstrategien durch diese Technologie in einer Weise geprägt sind, die noch vor etwa einem Jahrzehnt nicht abzusehen war.

Sie haben mit dem “Value Center” ein Analyseschema entwickelt, mit dem sich verschiedene Ebenen der IT-basierten Business-Transformation unterscheiden lassen. Welcher Gedanke steckt dahinter?

Venkatraman: Ich hatte den Eindruck, dass die Unternehmen alles, was es an IT gab, in einen Topf warfen und dann zum Beispiel: Wie viel müssen wir dafür ausgeben? Welche Wertschöpfung ist von der IT-Investition zu erwarten? Sollen wir sie innerhalb oder außerhalb des Unternehmens durchführen? Wer soll unser Vergleichsmaßstab sein? Meine Absicht war, deutlich zu machen, dass IT keine in sich homogene Ressource oder Aktivität darstellt. IT durchdringt alle Bereiche, hat viele Aspekte und muss dem entsprechend behandelt werden. Auch in der Management-Praxis muss sich die Vielfalt der IT widerspiegeln. Ausgehend hiervon habe ich eine Aufstellung der verschiedenen Wertschöpfungsquellen vorgenommen und nach folgenden Kriterien unterschieden: momentane und zukünftige Nutzung; kurzfristige und langfristige Effekte; Risikominimierung versus Chancenmaximierung. Auf diese Weise erhalten wir verschiedene Kriterien, um die Rolle der Informationstechnologie zu beurteilen, Ressourcen unterschiedlich zuzuweisen, sie auf unterschiedliche Weise zu beschaffen und ihren Wert für Organisationen zu ermitteln. Damit kommen wir weg von all zu simplen Benchmarks wie etwa den IT-Aufwendungen in Prozent des Umsatzes oder ähnlichen Größen. Ein solcher Vergleich zwischen unterschiedlichen Unternehmen, selbst innerhalb der gleichen Branche, ist sinnlos. Der Schwerpunkt der Wertschöpfung variiert von Unternehmen zu Unternehmen, und er verändert sich sogar bei dem gleichen Unternehmen im Laufe der Zeit.

Können Sie einige Strategien nennen, mit denen sich die Vorteile Ihres Analyseschemas maximieren lassen?

Venkatraman: Jedes der von mir entwickelten Analyseschemata führt zu nichts anderem als einer anderen Form der Organisation. Es ist kein Kochbuch, es enthält keine fertigen Handlungsrezepte oder ausformulierten Aktionspläne, sondern es ermöglicht dem Management, über die Rolle und den Wert der IT nachzudenken. Ich habe das Analyseschema dazu benutzt, den Dialog mit der Unternehmensführung einerseits und den IT-Verantwortlichen andererseits zu initiieren, so dass beide Seiten größeres Verständnis füreinander entwickeln. IT ist immer noch ziemlich geheimnisumwittert. In dieser Hinsicht helfen die Analysen, den Schleier des Geheimnisses zu lüften und sich auf die wechselseitige Abhängigkeit zwischen den unternehmerischen Herausforderungen und den Fähigkeiten der IT zu konzentrieren. Eine andere Möglichkeit ist, die Rolle der Informationstechnologie im eigenen Unternehmen systematisch mit der Rolle im Unternehmen eines Wettbewerbers zu vergleichen, dabei die verschiedenen Herangehensweisen zu erkennen und zugleich potenzielle Chancen und Risiken zu identifizieren.

Deshalb dränge ich darauf, Brainstorming-Sitzungen zu veranstalten, um herauszufinden, wie unterschiedliche Führungskräfte die Rolle der IT heute und im Gegensatz dazu in der Zukunft sehen. Die im Anschluss daran entstehenden Diskussionen und Ansätze zur Erreichung des künftigen Zustandes sind ein lohnendes Ergebnis der Verwendung solcher Analyseschemata.

Sie forschen, wie sich die Ansprüche der Unternehmen an die Informationstechnologie in den nächsten Jahren entwickeln werden. Was sind die Ergebnisse?

Venkatraman: Wir verstehen bisher erst ansatzweise, welche Auswirkungen die Informationstechnologie auf die Unternehmen haben wird, so ähnlich, wie wir erst mit großem zeitlichen Abstand den Übergang vom Agrar- zum Industriezeitalter verstanden haben. Der Einfluss der IT auf die Produktivität ist mittlerweile eine anerkannte und kaum bestrittene Tatsache. Der Einfluss der Informationstechnologie auf die globale Beschaffung von Ressourcen beginnt gerade erst sichtbar zu werden. Er bedeutet, dass Geschäftsprozesse nicht unbedingt in teuren Städten der westlichen Welt angesiedelt sein müssen. So wie wir Produktionprozesse nach Asien verlagert haben, sind wir gerade dabei, Geschäftsprozesse ebenfalls in andere Teile der Welt zu verlagern. Damit verändert sich die Landschaft der global operierenden Unternehmen entscheidend, und mit dieser die Kostenstruktur das Beschäftigungspotenzial.

Die größte Herausforderung lautet: Wir brauchen Führungskräfte, die bereit sind, das Potenzial der IT als integralen Teil der Geschäftsabläufe anzuerkennen. In der Vergangenheit wurde die Informationstechnologie als etwas gesehen, das von den Geschäftsabläufen wie durch eine Kluft getrennt ist. Aber jede Führungskraft, die weiterhin Geschäftsstrategien und -operationen ohne Berücksichtigung des IT-Potenzials konzipiert, handelt kurzsichtig. Er oder sie wird in der Konkurrenz mit anderen Führungskräften scheitern, die dieses Potenzial erkennen und Geschäftsstrategien und -pläne so zuschneiden, dass die potenziellen Vorteile realisiert werden.

Sie glauben an den Beginn eines vernetzten Zeitalters, in dem Produkte, Verfahren und Dienstleistungen zunehmend digitalisiert und miteinander verbunden sind. Dieses Zeitalter verändert die Logik von Geschäftsmodellen und zwingt die Führungskräfte dazu, die Rolle der Informationstechnologie neu zu definieren. Wie kann man sich das vorstellen?

Venkatraman: Ich gebe Ihnen drei Beispiele: – (1) Apple verwandelt sich in einen Musikkonzern; (2) Call Center finden sich über den halben Globus verstreut; (3) Technische Fehler in einigen der neuen Autos von General Motors lassen sich per Ferndiagnose über ein Telematik-Netzwerk ermitteln. Diese Beispiele zeigen bereits die Konturen der Zukunft: Produkte, Verfahren und Dienstleistungen, die ihre Gestalt einer vernetzten und digitalisierten IT-Infrastruktur verdanken. Werden wir über das Netz auf Musik zugreifen oder sie kaufen? Diese einfache Frage verändert die Logik, eine Ware zu bepreisen, nicht nur für Musik, sondern möglicherweise für die Unterhaltungsindustrie insgesamt. Gesundheitswesen, Telekommunikation und Finanzdienstleistungen könnten durch eine weitweite IT-Infrastruktur revolutioniert werden, und hierfür braucht man neue Bepreisungsstrategien und Indizes der Kundenzufriedenheit. Mit der Digitalisierung und Vernetzung von Automobilen wiederum können vorbeugende Wartung oder Aufrüstungen zu einem Bruchteil der heutigen Kosten vorgenommen werden.

Die größte Veränderung besteht darin, dass Führungskräfte gewohnt sind zu denken, dass ihre Strategien und Geschäftsmodelle autonome Einheiten seien und sie selbst die vollständige Kontrolle über deren Schicksal hätten. Aber Unternehmen sind in Beziehungsgeflechte eingebunden, die sich entlang der Dimensionen Produkte, Verfahren und Dienstleistungen erstrecken. Der Servicebereich bei General Motors bezieht beispielsweise ein ganzes Netzwerk von Dienstleistern ein. Oder ein anderes Beispiel: Apples Strategie auf dem Musikmarkt erfordert weit verzweigte, komplexe Beziehungen zu Content-Anbietern.

Was können Sie uns über die so genannte Kompetenzfalle sagen und darüber, wie sie sich auf die Business-Transformation auswirkt?

Venkatraman: In den 1990er-Jahren haben die Unternehmen bei ihren enormen Anstrengungen im Rahmen der Geschäftsprozessoptimierung ihren Kernkompetenzen sehr viel Aufmerksamkeit gewidmet. Aber Kernkompetenzen sind nichts Statisches, denn die Kunden honorieren zunehmend spezielle Qualitäten, die im Angebot des Wettbewerbers nicht enthalten sind. Unter veränderten Bedingungen können dann bestimmte Kompetenzen obsolet werden, ohne dass die Führungskräfte das Auseinanderdriften bemerken. Dies trifft zu, wenn das, was ein Unternehmen gut kann, nicht mehr mit dem übereinstimmt, wofür der Markt zu zahlen bereit ist. Unternehmen steigern und verfeinern ihre Kompetenzen schrittweise, da sie nach eigenen Worten etwas “schon früher gut konnten und damit erfolgreich waren, also ein Erfolgsrezept besitzen”. Auf diese Weise laufen sie in die Falle, denn sie nehmen allmähliche Veränderungen nicht mehr wahr.

Für mich ist der Grundgedanke der Business-Transformation die Gestaltung der zukünftigen Logik der Geschäftsabläufe. Die Methode, dorthin zu gelangen, muss jedoch erst entwickelt werden, indem man durch verschiedene Phasen der Ungewissheit hindurchsteuert. Es geht dabei nicht um einen festgelegten künftigen Zustand, sondern darum, die Veränderungen bei jenen Schlüsselfaktoren zu erkennen, die die Profitabilität und den Wettbewerbsvorteil bestimmen. Wie die letzten beiden Jahrzehnte gezeigt haben, ist die Informationstechnologie ein zentraler Bestandteil der Business-Transformation, und dies wird sich in der Zukunft fortsetzen.

Leave a Reply