Komplexe Projekte unter Kontrolle

Feature | 3. April 2006 von admin 0

Womit verdienen wir eigentlich unser Geld? Sind die Kunden zufrieden mit unseren Leistungen? Was geht in den Köpfen der Mitarbeiter vor? Um solche Fragen kommen Manager bei der Steuerung ihrer Unternehmen nicht herum. Antworten darauf liefert ein Controlling mit Ansätzen wie der Balanced Scorecard (BSC). Mit diesem Instrument lassen sich sowohl quantitative als auch qualitative Indikatoren messen, zum Beispiel die Zufriedenheit der Mitarbeiter und der Kunden oder die Effizienz von Geschäftsprozessen.
Die Balanced Scorecard eignet sich für alle Branchen. Allerdings lohnt sich ihr Einsatz nicht für einfache Fragestellungen, etwa zu Standard-Aufgaben im Vertrieb. Dafür ist die BSC mit ihrer vielschichtigen Betrachtungsweise und der vergleichsweise großen Zahl von Parametern zu umfassend. Als Faustregel gilt: Je komplexer und neuartiger ein Prozess, desto eher kann eine BSC helfen, die Key-Performance-Indikatoren zu bewerten.

Verschiedene Perspektiven

In der Fertigungsindustrie, die stärker auf neue Geschäftsmodelle setzt als andere Branchen, hat sich die BSC als sinnvoller Ansatz erwiesen, gerade wenn neue Fabrikationsstandorte eröffnet werden oder neue Produktionsmodelle anlaufen, wie beim Projekt “5.000 x 5.000” der Volkswagen AG. Hier hatte der Konzern völlig neuartige Vorgaben gemacht in Bezug auf die Bedingungen und die Zeit, in der eine bestimmte Zahl von Autos gefertigt werden sollte. Eine derart umfassende Strategie lässt sich mit der BSC gut steuern. Mittlerweile setzen mehr als 50 Prozent der Unternehmen in der Fertigungsindustrie BSCs ein, um zumindest einzelne Geschäftsbereiche zu lenken.
Eine Balanced Scorecard betrachtet ein Projekt unter verschiedenen Perspektiven, etwa Kundenperspektive, Finanzperspektive, Mitarbeiterperspektive und Prozessperspektive. Die Perspektiven sind als Quadranten dargestellt. Hat sich das Unternehmen für die BSC entschieden, muss es festlegen, welche Indikatoren in die verschiedenen Quadranten der BSC aufgenommen werden. Der besseren Übersichtlichkeit halber sollte ein Quadrant nicht mehr als fünf bis zehn Kennzahlen enthalten. Die ursprüngliche BSC, die von den amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlern Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelt wurde, umfasst die Quadranten “Operative Prozesse”, “Financials”, “Mitarbeiter” und “Kunden”. Inzwischen passen viele Unternehmen das Instrument aber an die eigenen Bedürfnisse an.
Um eine Balanced Scorecard einzuführen, bietet sich in der Fertigungsindustrie zum Beispiel der Anlauf einer neuen Produktlinie an, da hier viele komplexe, meist IT-gestützte Abläufe ineinander greifen. Mit der BSC lassen sich alle Aspekte der Integration sowie qualitative und finanzielle Kenngrößen auf einen Blick darstellen. Sie verdeutlicht die Verknüpfung der laufenden Prozesse und die Beteiligung der verschiedensten Unternehmensbereiche. Das macht die BSC zu einem ausgeglichenen (balanced!) Steuerungselement.

SOA erleichtert die Implementierung

Die entscheidende Rolle bei der technischen Umsetzung einer IT-gestützten Balanced Scorecard spielen durchgängige Data-Warehouse-Lösungen. Die Kennzahlen sollten möglichst automatisiert über Web-gesteuerte Workflow-Systeme erhoben werden. Im Vorfeld ist von den IT-Verantwortlichen mit den betroffenen Abteilungen zu klären, wer wann welche Informationen wohin liefert. Das Data-Warehouse führt die Daten aus den verschiedenen Anwendungen wie dem Customer-Relationship- oder dem Product-Lifecycle-Management zusammen, die Datenausgabe erfolgt über Output-Systeme.
Ist der Weg der Daten von der Eingabe bis zum Output geklärt, müssen die Anwendungen integriert werden. Das Unternehmen kann sich dabei entweder für die klassische EAI (Enterprise Application Integration) und ETL-(Extraktion-Transformation-Laden)-Lösungen entscheiden oder auf eine flexiblere SOA (Service-Oriented Architecture) setzen. Mit einer SOA lassen sich die Daten- und Prozessquellen auch bei heterogenen Systemen einfach abbilden, denn sie stellt IT-Services bereit, die sich als eine Art gekapselter Zwischenschicht für die IT-gestützte BSC verwenden lassen. Außerdem erleichtert es die SOA, unter anderem dank ihrem ausgeklügelten Berechtigungskonzept, die Daten für die BSC in einem Business-Intelligence-Werkzeug zusammenzuführen. Darüber hinaus erlaubt es die SOA-Architektur, flexibel auf Prozessänderungen und Wechselwirkungen in der Applikationslandschaft zu reagieren, um die Implementierung einer BSC effizient, nachhaltig und kostenbewusst zu betreiben.

Dem Dienstleister auf die Finger schauen

Die Einführung einer BSC ist eine große Herausforderung für die Unternehmens-IT. Umgekehrt lässt sich mit dem Steuerungsinstrument auch prüfen, ob die IT die Geschäftsprozesse tatsächlich aktiv unterstützt. Ein Unternehmen kann mit einer BSC beispielsweise den Erfolg seiner Change-Management-Prozesse messen oder ermitteln, wie sich die IT-Kosten pro Anwender verteilen und welche Faktoren sie beeinflussen. Geeignete Vorgaben für die Entwicklung von Kennzahlen finden sich in Rahmenwerken wie der IT Infrastructure Library (ITIL) oder dem IT Service Management (ITSM) von HP, das auf ITIL aufbaut. Sie sorgen mit ihren Prozess-Modellen – beispielsweise für Service-Support und Service-Delivery – dafür, dass die IT die Geschäftsprozesse in den einzelnen Unternehmensbereichen optimal unterstützen kann.
Sinnvoll ist eine BSC außerdem, wenn ein Unternehmen seine IT an einen externen Dienstleister ausgelagert hat und die Qualität der eingekauften Services bewerten will. Gerade auf diesem Gebiet sind die Fertigungsunternehmen die Vorreiter: Laut einer aktuellen Studie von Pierre Audoin Consultants (PAC) lagern über zehn Prozent der produzierenden Betriebe ihre IT mit den dazugehörigen Services aus. Zum Vergleich: Im Finanzumfeld oder im Handel liegt dieser Wert bei etwa fünf Prozent.
Um die Qualität ausgelagerter IT-Dienstleistungen zu messen, könnten die Quadranten der BSC folgendermaßen aufgeteilt werden: Der Quadrant “Operations” gibt Auskunft darüber, wie viele Fehlermeldungen in einem bestimmten Zeitraum auftreten oder wie schnell sie der Dienstleister beantwortet. Im “Kosten”-Quadranten lässt sich unter anderem berechnen, wie teuer die IT-Dienstleistungen pro Anwender sind. Im Quadranten “People” lässt sich die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den extern bezogenen IT-Services erfassen. Der vierte Quadrant kann je nach Bedarf für bestimmte strategische Projekte genutzt werden, etwa für die Einführung einer neuen CRM-Anwendung.
Für die Ermittlung valider Kennzahlen können die Verantwortlichen sowohl quantitative als auch qualitative Faktoren heranziehen. Ausfallzeiten der Systeme oder Antwortzeiten des Dienstleisters – quantitative Faktoren also – sind relativ einfach festzustellen. Etwas aufwändiger ist es, die qualitativen Faktoren zu messen, zum Beispiel die Zufriedenheit der Anwender mit einem ganz bestimmten Service. Die Grundlage dafür bilden regelmäßige Umfragen unter den Mitarbeitern. Wenn es gelingt, sich darin auf die wichtigsten Indikatoren, zum Beispiel auf die Einhaltung vereinbarter Service-Level-Agreements (SLAs) zu konzentrieren, dann lässt sich auch der Outsourcing-Dienstleister mit einer BSC gut steuern.

Christian Kirschniak

Christian Kirschniak

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