Lernen als Spiel

Feature | 15. August 2007 von admin 0

Viele Angestellte aus geburtenstarken Jahrgängen gehen in den Ruhestand, die Unternehmen stellen jüngere IT-Spezialisten ein. Wie können Firmen das Talent der „Generation Tech“ am besten nutzen?

Prensky: Besonders im High-End-Bereich der Technologiewelt kommen junge Leute mit hoch entwickelten technischen Fähigkeiten in die Unternehmen. Sie programmieren gut, sie haben schon Videos gedreht und ins Netz gestellt. Vielleicht haben sie sogar ihre eigenen Online-Firmen gegründet. Und sie wollen ihr Können unbedingt einsetzen. Ich nenne diese jungen Leute „Digital Natives”, die „Eingeborenen” des Internet. Sie sind mit Technologie aufgewachsen. Das prägt ihre gesamte Lebenseinstellung. Einmal erzählte mir ein erfolgreicher junger Mann von seinen Erfahrungen mit dem Online-Rollenspiel „Guild Wars“. Er sagte, dass er mit seiner täglichen Arbeit dank des Spiels besser zurecht komme. Schließlich habe er dort eine Gilde mit 300 Mitgliedern geleitet, und das sei auch keine einfache Aufgabe gewesen.

Diese jungen, einfallsreichen Arbeitskräfte kommen voller Tatendrang zu uns und wollen zum Erfolg beitragen. Und was passiert in ihrer ersten Arbeitswoche? In der Regel beschäftigen wir sie nicht. Wir hören ihnen nicht zu. Wir schicken sie zu einer Schulung und langweilen sie zu Tode. Sie können ihre Leistung auf einem viel höherem Niveau bringen, als wir von ihnen verlangen, und sie möchten sofort loslegen. Leider müssen die meisten bei der Arbeit einen Gang zurückschalten.

Was passt hier nicht zusammen?

Prensky: Die Firmen neigen dazu, neu eingestellte Mitarbeiter zu indoktrinieren. Die Neulinge sind ganz unten in der Hierarchie und müssen zuerst Lehrgeld zahlen, bevor sie sich Respekt oder Glaubwürdigkeit erwerben. Das ist eine klassische Top-Down-Sicht. Junge Mitarbeiter machen das nicht mit. Ihre Haltung ist: Setzt mich sinnvoll ein oder ich gehe! Sie sind bereit, sehr hart zu arbeiten, wenn man ihnen interessante, anspruchsvolle Aufgaben gibt. Wenn sie sich in nichts vertiefen können, sind sie weg.

Wie könnte ein besserer Ansatz aussehen?

Prensky: Ich schlage Führungskräften ein Drei-Tage-Rezept vor. Wenn neue Mitarbeiter ins Unternehmen eintreten, haben Sie drei Tage lang Zeit, sie zu fragen: „Was von dem, das wir tun, ist dumm?” Wenn diese Frage kommt, nachdem die Mitarbeiter schon länger da sind, haben sie sich bereits daran gewöhnt, wie die Dinge im Unternehmen laufen. Fragen Sie die jungen Talente also direkt am Start. Beobachten Sie sie. Fordern Sie sie heraus. Hören Sie ihnen zu. Sie werden erstaunt sein über die wertvollen Informationen und neuen Ansätze, die Sie von diesen Mitarbeitern erhalten. Nutzen Sie sie dann. In schnelllebigen Branchen können die „Digital Natives“ Ideen beisteuern, wie man online Kundenbeziehungen aufbaut und pflegt. Dazu kann man Blogs, Wikis und Social-Networking-Werkzeuge einsetzen, das reduziert die herkömmlichen Meetings. Jüngere Mitarbeiter haben vielleicht Ideen zu Produkten, die jüngere Kunden mit ihren Vorlieben ansprechen. Wenn ein Unternehmen die Denkweise der „Generation Tech“ nutzt, kann das ein Wettbewerbsvorteil sein.

Nehmen wir den Einfluss junger Mitarbeiter bei Microsoft in den 90ern. Sie forderten Bill Gates auf, dem Internet mehr Aufmerksamkeit zu widmen. Er hörte zu und erklärte das Internet zum Mittelpunkt aller Aktivitäten der Firma. Das ist ein perfektes Beispiel für einen Bottom-Up-Vorgang. So etwas muss man von Anfang an unterstützen.

Mit Ihren Firmen und in Ihren Büchern beschäftigen Sie sich intensiv mit Unternehmensschulungen. Wie sollten diese Schulungen aussehen, um junge Mitarbeiter zu motivieren und ihr innovatives Denken zu fördern?

Prensky: Seien wir ehrlich. Es gibt nichts Schlimmeres, als in einem Raum festzusitzen, in dem jemand jeden einzelnen Punkt von fremden PowerPoint-Folien abliest. Wenn man etwas wirklich Interessantes anbieten will, muss man überdenken, worum es bei der Schulung geht. Man kann die neuen Mitarbeitern zur „Innovation“ schicken anstatt zur Schulung. Man sagt ihnen dort natürlich auch, was das Unternehmen tut, aber das ist kein Geheimnis. Die eigentliche Aufgabe in der Schulung sollte darin bestehen, innovativ zu sein. Die jungen Leute sollen neue Wege finden, denn Unternehmen brauchen frischen Wind. Dafür sind neue Augen und junge Mitarbeiter da.

Welche Bedeutung haben Spiele für erfolgreiche Schulungen?

Prensky: Ältere Manager tun gut daran, die spielerische Haltung der jüngeren Generation so schnell und reibungslos wie möglich in die Geschäftswelt zu übertragen. Firmen sollten die Entwicklung von digitalen Spieloberflächen unterstützen und finanzieren, die der jüngeren Generation helfen, auf ihre eigene Art und Weise zu arbeiten und zu lernen.

Eigentlich beschränkt sich der Reiz der spielbasierten Schulung auch nicht auf jüngere Arbeitnehmer. PriceWaterhouse Coopers verwendet ein Spiel namens „In$ider” für die Schulung von Wirtschaftsprüfern und Buchhaltern im Bereich Derivate. Das ist eines der schwierigsten Themen in der Kapitalmarktbranche.

Was sind die wichtigsten Anwendungsbereiche für spielerische Schulungsmethoden?

Prensky: Das digitale spielbasierte Lernen ist enorm vielseitig. Es kann für fast jedes Thema, jede Information, jede zu erlernende Fähigkeit verwendet werden. Beispielsweise erkannte die First Union Bank den zusätzlichen Nutzen eines Spiels namens „Situational Leadership”, in Verbindung mit einer Präsenzschulung in ihrem Leadership College. Nortel Networks vermittelt Strategie mit einem Computerspiel. Die Firma Cummins hat mit dem Spiel „Cummins Secret Agent” Vertriebsmitarbeiter für die Einführung eines neuen Produkts geschult.

Spiele können für die Zertifizierung und fortlaufende Ausbildung eingesetzt werden. Die kalifornische Anwaltskammer verwendete ein Computerspiel namens „Objection!” für ihr Ausbildungsprogramm. Es wurde anschließend in neunzehn US-Bundesstaaten zugelassen. Polaroid fand eine Möglichkeit, ein Spiel für das Total Quality Management einzusetzen, und nannte es „The TQM Challenge”. IBM verwendet digitales spielbasiertes Lernen im Projektmanagement. Und weil für den Erwerb technischer Fähigkeiten häufig technische Lernmethoden geeignet sind, können digitale Lernspiele auch dafür genau das Richtige sein. Beispiele sind „Monster Command” und „Key Commando”. Diese Spiele wurden entwickelt, um die Verwendung von Tastenkürzeln anstelle von Mausklicks für häufige Befehle im Zeitungsdesign zu vermitteln.

Was ist der Hauptunterschied zwischen Spielen und anderen digitalen Lernwerkzeugen?

Prensky: Man muss sich darüber im Klaren sein: Es geht nicht darum, altbackene Schulungen mit Frontalunterricht und Wissensabfrage in E-Schulungen umzuwandeln. Die sind nämlich eine tödlich langweilige Methode, die Lernende nur selten erreicht. Amy George vom Nahrungsmittelkonzern PepsiCo machte das sehr deutlich. Sie sagte mir: „Auf einer Website zusammengestellte Informationen waren genauso langweilig wie ein Ordner, den man in die Hand gedrückt bekommt. Also haben wir beschlossen, ein Spiel einzubauen.”

Lernende im Berufsleben haben sich mit den Technologien verändert. Ich glaube, dass digitales spielbasiertes Lernen funktioniert, weil es einen besonderen Umstand ausnutzt: Die jüngere Generation verbindet Lernen eher mit „Spaß” als mit „Leiden”.

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