Lernen, wie andere Probleme lösen

Feature | 22. November 2006 von admin 0

David Silverstein

David Silverstein

Was verstehen Sie unter Innovation?

Silverstein: An einem innovativen oder kreativen Prozess muss das gesamte Gehirn beteiligt sein. Heutzutage verfolgen viele Geschäftsleute meist strukturierte, technische und methodische Ansätze. Diese sind mit Sicherheit sehr wertvoll, schließen allerdings die rechte Gehirnhälfte aus. Doch Innovation bedeutet ja gerade, dass sowohl die rechte als auch die linke Gehirnhälfte verwendet wird. Das muss zunächst allen klar sein. Darüber hinaus muss man den Menschen Mut machen, ihre Erfahrung und ihre Intuition in den Innovationsprozess mit einfließen zu lassen.

Vor einigen Wochen habe ich auf einer Konferenz folgenden Spruch zitiert: „Wir bewältigen nur das, was wir auch messen können“. Anschließend habe ich die Zuhörer gefragt, ob es in ihren Unternehmen Prozesse gibt, die nicht messbar sind. Lachend wurde mir diese Fangfrage mit einem klaren „Ja“ beantwortet. Woraus ich folgerte: „Sie führen diese Prozesse also nicht aus?“
Der Punkt ist: Eine gute Entscheidungsfindung erfordert mehr als nur Messbarkeit und Daten. Wir müssen die Daten mit Einsichten und Erfahrungen in Bezug setzen, erst dann lässt sich ihr Informationsgehalt voll ausschöpfen.

Es heißt: Not macht erfinderisch. Kann demnach ein knappes IT-Budget Innovationen fördern?

Silverstein: Ja, das ist möglich. Aber es kann den Erfindungsgeist auch ersticken, wenn Frustrationen aufkommen oder die finanziellen Mittel nicht ausreichen, um einer guten Idee nachzugehen. Heutzutage lesen wir immer wieder, dass die Arbeitslosenzahlen in einigen Regionen hoch seien. Doch für gut ausgebildete, innovative Menschen gibt es genügend Arbeitsplätze. Die Folge: Wenn Sie versuchen, diese Menschen zur Ideenfindung zu zwingen, wandern sie einfach ab. Ein knappes Budget kann durchaus als ein solcher Zwang empfunden werden.

Grundsätzlich sollte einer Einzelperson niemals gedroht werden, hier sollte eher mit Belohnung gefördert werden. Trotzdem ist der Überlebenswille ein nützlicher, motivierender Instinkt. Es gibt also zweifellos Fälle, in denen den Mitgliedern eines Teams oder eines Geschäftsbereichs mitgeteilt wird, dass sie ihre Jobs verlieren, wenn sie ihre internen Probleme nicht lösen oder keine neuen Ideen entwickeln. Auch das ist eine Form der Drohung. Der Unterschied ist jedoch, dass sie sich an eine Gruppe richtet, in der jeder einzelne Rückhalt findet. Einzelne Mitarbeiter herauszupicken und zu bestrafen ist niemals effektiv.

Wie können Unternehmen für mehr Kreativität im Arbeitsalltag sorgen?

Silverstein: Sobald in einem Unternehmen kreatives Denken und Risikobereitschaft unterstützt wird, sind die Mitarbeiter in der Lage, an ihren kognitiven Fähigkeiten in Bezug auf Kreativität zu arbeiten. Erst wenn dieses Klima geschaffen ist lassen sich methodische Vorgehensweisen zu schaffen, damit der kreative Prozess zuverlässiger wird, das bedeutet besser steuer- und vorhersehbar. Erfahrungen in diesem Bereich gehen Unternehmen oft dann verloren, wenn sie stark wachsen. Jedes mittelständische Unternehmen weiß, dass man ein Produkt erst einmal so rasch wie möglich auf den Markt bringen muss und es dann wenn nötig perfektionieren kann. Nehmen wir beispielsweise Tivo, die 1997 in den USA gegründete Firma für digitale Videorekorder (DVR). Mit diesen Geräten lassen sich Fernsehsendungen auf einer Festplatte aufzeichnen. Die ersten Geräte auf dem Markt waren keineswegs ausgereift. Das allerdings wurde erst klar, als sie beim Kunden im Wohnzimmer standen.

Legt ein Unternehmen bei einer Innovation zu großen Wert auf Prozesssteuerung und Zuverlässigkeit, ist das sehr kostenintensiv. Großunternehmen denken mit einer gewissen Berechtigung, sie müssten perfekt ausgereifte Produkte auf den Markt bringen. Sie vergessen hierbei oftmals, dass sie längst nicht mehr im Geschäft wären, wenn sie von Anfang an so gedacht hätten. Kleine Unternehmen sind innovativer als größere Firmen, hier müssen die Großen von den Kleinen lernen. Mit Ansätzen wie Dezentralisierung oder autonomen Geschäftsbereichen lassen sich die Innovations-Hürden in großen Unternehmen bewältigen. Um Hierarchien zu überwinden, müssen die Mitarbeiter aktiv am Entscheidungsprozess beteiligt werden. Manchmal bedeutet das auch, dass ein Teilbereich ausgegliedert wird, damit er im Innovationsprozess freier operieren kann.

Was verstehen Sie unter einem „Innovationsklima“? Wie kann es geschaffen werden?

Silverstein: So etwas wie eine von der Basis ausgehende Innovationsinitiative gibt es nicht. Die Geschäftsleitung ist dafür verantwortlich, ein solches Klima zu schaffen und zu erhalten. Das erreicht sie, indem sie Risikobereitschaft belohnt und gleichzeitig die Mitarbeiter darüber aufklärt, welche Risiken das Unternehmen eingehen kann und welche nicht. Schließlich müssen den Mitarbeitern die benötigten Ressourcen wie finanzielle Mittel, Personal oder einfach nur die Zeit zur Verfügung stehen, damit sie ihre Ideen verfolgen können. Zudem muss das Unternehmen Maßnahmen ergreifen, damit die Mitarbeiter ihre ungenutzte Kreativität entfalten können. Doch woran es in Unternehmen am meisten fehlt, ist Führung oder – wie ich es oft nenne – Führungsbandbreite. Ein guter CEO muss meisterhaft im Setzen von Prioritäten sein. Wenn er geklärt hat, dass die Priorität auf Innovation liegt, darf möglicherweise der CFO die Leitung in Sachen Budget übernehmen.

Außerdem muss systematisch dafür gesorgt werden, dass gute Ideen aufkommen. Der Innovationsprozess beginnt und endet auf der Managementebene des Unternehmens. Sind die Mitarbeiter frustriert, weil sich in der Chefetage niemand für ihre Ideen interessiert, hören sie auf, innovativ zu sein. Hier gilt die Grundregel: Es gibt keine sinnlosen Ideen. Es gibt sicherlich Dutzende Ideen, deren Zeit noch nicht gekommen ist oder für die die Welt noch nicht reif ist. Doch jede Idee verdient es, in Erwägung gezogen zu werden.

Wo finden Unternehmen Anstöße für Innovationen in der Informationstechnologie?

Silverstein: Um Innovationen im IT-Bereich anzuregen, sollten die Mitarbeiter auch Publikationen außerhalb ihres eigenen Fachbereichs lesen. Dasselbe empfehle ich natürlich auch allen anderen Fachleuten. Was wir brauchen sind Ideen, nicht einfach nur bewährte Verfahren innerhalb des uns vertrauten Bereichs. Daher sollten die IT-Mitarbeiter nicht nur IT-Zeitschriften lesen, sondern auch Wirtschaftspublikationen, internationale Zeitungen, wissenschaftliche Veröffentlichungen, Gesundheitsmagazine oder auch medizinische Journale. Das versetzt sie in den richtigen kognitiven Zustand, um denken zu können. Das Gelesene kann dann neue Ideen hervorbringen.

Anregend sind zudem Gespräche mit anderen Menschen – überall, in Flugzeugen oder an Flughäfen, in Stadien oder Buchläden. Andere Menschen dabei zu beobachten, wie sie Probleme lösen – auch das kann den Geist beflügeln. Vor einigen Monaten hat die US-Regierung von einem Tag auf den anderen verboten, in Flugzeugen Flüssigkeiten im Handgepäck mitzuführen. Auf dem Flugplatz beobachtete ich daraufhin, wie einige Passagiere Parfüm und Make-up in Kontaktlinsenbehälter umfüllten – vielleicht eine neue Produktidee? Einige der Fluggäste steckten die Zahnpastatube in die Jackentasche, weil sie sehen konnten, dass sie nicht abgetastet wurden – auch eine pfiffige Problemlösung. Menschen zu beobachten, ist faszinierend. Und der Humor ermöglicht freieres Denken und versetzt uns in die Lage, scheinbar verrückte Ideen zu äußern.

Was verstehen Sie unter einem guten Innovationsmanagement?

Silverstein: Ein gutes Innovationsmanagement braucht seine Zeit. Daher sollten Unternehmen sich nicht gleich zu Beginn damit beschäftigen. Erst wenn für die Mitarbeiter ein Umfeld geschaffen wurde, in dem sie ihre rechte Gehirnhälfte entfalten können, sollte das Unternehmen damit beginnen, die verbesserten Leistungen zu messen. Das gelingt mithilfe von Kennzahlen, Verhaltensweisen und letztlich anhand von Ergebnissen. Je nach Unternehmen kommen hierfür verschiedene Kennzahlen in Betracht. Einige Firmen zählen lediglich die Anzahl der hervorgebrachten Ideen. Das ist zumindest ein Anfang. Später gehen sie dazu über, die Anzahl der neuen Produkte zu ermitteln, die jährlich aufgrund neuer Ideen entwickelt wurden. Danach liegt oftmals das Augenmerk auf dem prozentualen Erlös der neuen Erfindungen im Vergleich zu älteren, bereits marktreifen Produkten und Dienstleistungen. Das alles hängt jedoch von den Prioritäten des Unternehmens ab.

Ist es ein Vorteil, wenn der Innovationsprozess in der IT-Abteilung angesiedelt ist?

Silverstein: Nein, denn das legt nahe, dass Innovation ausschließlich etwas mit IT zu tun hat. Es gibt viele Erfindungen, die sich auf Technologie stützen. Das impliziert jedoch nicht, dass die Informationstechnologie der einzige Schlüssel zu Innovationen ist.

Es gibt das Sprichwort: Zu viele Köche verderben den Brei. Gilt dies auch für Innovation?

Silverstein: Nicht, wenn damit verschiedene Denkweisen gemeint sind. Haben jedoch zu viele Menschen das Sagen, trifft dieses Sprichwort auf jeden Fall zu. Wir müssen uns klar machen, dass wir alle in der Lage sind, Neues zu erfinden. Dennoch sind wir unterschiedlich. Einige von uns können einfach besser einschätzen, was eine gute Idee ist und was den Kunden gefällt. Bei alledem sollte der CEO die Leitung in Sachen Innovation übernehmen. Zählt innovatives Denken nicht zu seinen Stärken, dann sollte er sich diesbezüglich auf jemand anderen verlassen.

Wie lässt sich innovatives Denken schulen? Und welche Fähigkeiten müssen innovative Mitarbeiter mitbringen?

Silverstein: Im Wesentlichen wird den Mitarbeitern beigebracht, wie sie sich über die eigenen Barrieren und Hindernisse bewusst werden, die ihr freies Denken verhindern. Früher waren die Wissenschaftler der Ansicht, dass Kinder kreativer sind als Erwachsene. Neuere Forschungsergebnisse zeigen, dass Erwachsene genauso kreativ sein können wie Kinder. Allerdings hindern ihre Erfahrungen die Erwachsenen oftmals daran, kreativ zu sein. Wir bringen den Mitarbeitern Techniken bei, mit denen sie sich ihre Denk-Grenzen bewusst machen können.

Manchmal ist es die Art, wie wir ein Brainstorming-Umfeld schaffen, manchmal sind es methodische Vorgehensweisen, die uns dazu zwingen, einen bestimmten Weg einzuschlagen, den wir andernfalls gemieden hätten. Ich persönlich finde es recht effektiv, eine emotionale Situation zu schaffen, in denen sich die Menschen unwohl fühlen; sie sind dann gezwungen, sich auf neues Terrain zu begeben. Außerdem gibt es noch spezielle Methoden wie TRIZ. Mit Hilfe dieser Methode beispielsweise lassen sich Tätigkeiten systematisieren, um schneller und effizienter zu neuen Problemlösungen zu kommen. Methoden dieser Art können auf bestimme Zielsetzungen ausgerichtet sein. Es bleibt jedoch abzuwarten, ob wir tatsächlich jedem Menschen beibringen können, mit wirklich neuen Ideen aufzuwarten.

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