Integration auf Knopfdruck

Feature | 22. August 2012 von Andreas Schmitz 0

Frederic Wohlwend, Group CIO, Merck Group

Herr Wohlwend, Sie sind jetzt seit etwas über einem Jahr Group CIO des Chemie- und Pharmaunternehmens Merck. Was ist Ihre Mission?

Mein Vorgänger Kai Beckmann hat bei Merck IT-Services etabliert und 70 global verbindliche Business-Services definiert. Hier haben wir, wie einige Benchmarks bestätigen, ein Spitzenniveau erreicht. Meine Aufgabe ist es nun, die nächste Entwicklungsstufe zu erreichen, und weiterhin daran zu arbeiten, aus der IT eine Organisation zu machen, die sich am „Business-Value“ orientiert, die also IT als Wert für das Gesamtunternehmen begreift.

Noch sind Sie eher Erfüllungsgehilfen des Business…

Ja, da ist was dran. Wir müssen begreifen, dass wir die Dinge nicht nur richtig machen müssen, sondern auch die richtigen Dinge tun müssen. Wenn Sie vier Sparten haben und versuchen, jeden einzeln glücklich zu machen, ist das absolut uneffizient. In Hinsicht auf die Key Performance Indicators der IT-Services sind wir sehr gut unterwegs, schauen Sie aber auf unsere Anwendungslandschaft, sehen Sie: Dort  gibt es viel zu verbessern. Vor den beiden großen Akquisitionen waren beinahe in jedem Land aufgrund verschiedener Prozesse und Geschäftsmodelle unterschiedliche SAP-Implementierungen im Einsatz. Und IT ist letztlich der Spiegel des Business.

Lesen Sie auf der nächsten Seite, warum es nicht hilfreich ist nur Codes zu programmieren.

Merck hat das Lifescience-Unternehmen Millipore Mitte 2010 gekauft, ein Oracle-getriebenes Unternehmen. Was hat sich inzwischen geändert?

Wir setzen global auf SAP und haben ein „department of functions“ gegründet, das die Aufgabe hat, die zentralen Prozesse zu definieren. Die Manager in den Sparten sind auch gleichzeitig für die globalen Prozesse verantwortlich, also „heads of functions“ – gestalten den Prozess der Standardisierung und Harmonisierung also mit. Im nächsten Schritt werden wir das gleiche ERP-System in jedem Land haben. In Hinsicht auf die Integration haben wir etwa die halbe Strecke hinter uns.

Sie sind für Business Process Harmonization (BPH)  bei Merck verantwortlich, müssen also die Sparten und IT zusammenbringen. Kein leichtes Unterfangen…

Klar, jede Sparte hat unterschiedliche Ziele und Geschäftsmodelle. Wir haben ein ums andere Mal lange Debatten zwischen den Chefs der Sparten und der IT. Dabei wird schnell klar, dass IT mehr leistet als Technik zu implementieren. IT diktiert auch niemandem etwas, sondern sorgt dafür, Entscheidungen und Beziehungen zwischen den Sparten zu vereinfachen.

Und das bei sinkenden IT-Budgets…

Stimmt, das kann nur funktionieren, wenn gleichzeitig auch Innovationen nach vorne gebracht werden. Wir müssen weniger Zeit auf  „commodity IT“ verwenden und stattdessen in „business value“ investieren. Da ist es sicher besser, über die E-Commerce-Plattform der Zukunft nachzudenken, statt Codes zu programmieren oder IT-Störungen zu beheben. Aktuell tun wir von IT-Seite noch viel zu wenig für die Entwicklung neuer Produkte.

Lesen Sie auf der nächsten Seite mehr über DART und „easypod“.

Dabei gibt es durchaus das eine oder andere Beispiel.

Wissenschaftler, die bei Merck arbeiten, haben beispielsweise mit der Analyse von Daten einfach zu viel Zeit verbracht. Die Prozesse waren nicht effizient. Für sie haben wir ein Werkzeug entwickelt – das Data Analysis and Report Tool DART – eine interaktive Web-Anwendung, die den Forschern hilft, komplexe Daten zu analysieren und entsprechend auf dem Bildschirm darzustellen. Oder nehmen Sie „easypod“. Das ist eine Anwendung, für die wir die Software geliefert haben. Sie zeichnet auf, welche Dosis an Medikamenten ein Patient wann einnimmt und speichert die Informationen direkt in einer Datenbank. Das hilft Ärzten und Patienten gleichermaßen. Unsere Aufgabe war hier, neue Services für die Verabreichung von Medikamenten zu finden.

Damit definieren Sie die Rolle für die IT neu. Ihre Mitarbeiter haben einen anderen Hintergrund. Wie gehen Sie damit um?

Ohne Frage, es sind neue Fähigkeiten nötig. Es macht keinen Sinn, dafür neue Mitarbeiter zu suchen. Wir wollen das mit denselben Mitarbeitern schaffen, die schon immer in der Merck-IT gearbeitet haben. Als CIO ist es eine wichtige Aufgabe, diese Evolution der Fähigkeiten zu managen.

Zurück zu Millipore, der jüngsten Akquisition von Merck. 6000 Mitarbeiter, Oracle-getriebenes Unternehmen: Das sind nicht gerade die Vorzeichen, die man sich als IT-Chef wünscht.

Das kann man so nicht sagen. Wichtig ist, dass die globalen Standards gesetzt sind. Das ist bei einer Akquisition enorm hilfreich. Hier haben wir natürlich durch die Integration von Serono in den Konzern schon viel gelernt. Und dieser Prozess war gerade abgeschlossen, als Merck Millipore gekauft hat, im Juli 2010.  Wir haben etwa drei Jahre für die Integration angesetzt, Ende 2014 werden wir damit voraussichtlich abgeschlossen haben. Parallel dazu entwickeln wir die globalen Standards, so dass künftige Akquisitionen noch um einiges schneller zu machen sein werden. Am besten in weniger als 6 Monaten.

Das ist doch wohl Utopie…

Zugegeben, das ist ein ehrgeiziges Ziel.

Lesen Sie auf der nächsten Seite über Fehler, die man maximal zweimal macht.

SAP spielt in Ihren Überlegungen eine wichtige Rolle. Was erwarten Sie von SAP als Softwarepartner?

Mein Wunsch wäre, dass SAP zusammen mit uns ein Stück Zukunft gestaltet und entwickelt. Und dass wir eine gemeinsame Roadmap aufsetzen. Dazu wird es im Oktober konkrete Gespräche geben. Wir werden mit etwa vier oder fünf strategischen Partnern zusammenarbeiten, die uns natürlich nicht nur Technologie, sondern auch Impulse für das Business liefern sollen. SAP kann hier sicher eine Schlüsselrolle einnehmen.

Technikwissen ohne Business-Know-how ist hier aber fehl am Platz.

Ja, es hilft allerdings auch niemandem, wenn die Technik nicht läuft. Ich kann schließlich keine Strategiediskussionen mit Partnern führen, solange die zugrunde liegende Technologie nicht stabil ist. Das ist eine Voraussetzung. Da habe ich bei SAP nie was anderes erlebt.

Sie stecken mitten in Veränderungsprozessen bei Merck. Dann müssen Sie eigentlich die Ruhe selbst sein, sonst ist das Programm nicht zu machen…

Das stimmt ganz und gar nicht. Letztens sind in einem unserer Audits in der gleichen Compliance-Prüfung wieder dieselben Probleme aufgetaucht wie schon zuvor. Das darf nicht passieren. Wir sind eine lernende Organisation und ich glaube fest an die kontinuierliche Verbesserung. Voraussetzung: Man macht jeden Fehler möglichst nur einmal, maximal zweimal.

Hoffentlich sind die Ärgernisse nicht so häufig und Sie finden noch Spaß an der Arbeit.

Natürlich. Es motiviert mich jeden Tag aufs Neue, Teams zu finden, die uns Schritt für Schritt unserem Ziel näher bringen. Das Gefühl zu haben, etwas zu schaffen. Und je mehr die Umgebung ein Stück weit verrückt ist, umso glücklicher bin ich. Wie bei Merck.

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