Mit IT-Investitionen Mehrwert schaffen (2)

Feature | 20. Januar 2003 von admin 0

Um fundierte IT-Entscheidungen zu treffen, ist ein Gesamtkonzept notwendig. Wie sonst soll ein Unternehmen beurteilen, ob die geplanten – und begrenzten – Mittel zur Verbesserung der IT-Infrastruktur mit einem System zum Customer Relationship Management gut angelegt sind. Oder ob es nicht besser ist, in ein System zu investieren, das die Mitarbeiterproduktivität optimiert, beziehungsweise dem Ressourcen- und Programm-Management dient? Um zu erkennen, wo aus strategischer Sicht Lücken bestehen und welche Maßnahmen den größten Nutzen versprechen, ist es notwendig, das gesamte Portfolio an Informationskapital einschließlich laufender und geplanter IT-Projekte zu betrachten. Erst so ist es möglich, die Gesamteffektivität des Information Capital Portfolios zu optimieren.
Dies ist die Aufgabe des Information Capital Portfolio Steering Board, das in der Regel vom Chief Information Officer (CIO) eines Unternehmens geleitet wird. Es verabschiedet strategische IT-Ziele und Maßnahmen, die sich auf Basis der Unternehmensstrategie und der Information Capital Strategic Readiness Map ergeben und die das Strategic Information Capital Council vorschlägt. Zudem entscheidet es über IT-Projekte, die das Productivity Council vorbereitet (siehe Teil 1 des Artikels). Vor allem aber optimiert es kontinuierlich das gesamte Portfolio an Informationskapital, und zwar aus wirtschaftlicher Sicht, aus eher kurzfristig orientierter Geschäftsbereichs-Sicht, aus langfristiger strategischer Sicht und aus technologischer Sicht.

Wertbeitrag maximieren, Ressourcen minimieren

Die Aufgaben des Information Capital Portfolio Steering Board werden im Rahmen eines Information Capital Management System organisiert, das sich in vier Hauptprozesse – Strategie-Management, Productivity-Management, Informationskapital- und Projekt-Portfolio-Management sowie Operatives Projektmanagement – gliedert.
Im Strategie-Management-Prozess geht es darum, den Status der IT-Infrastruktur aus strategischer Perspektive mit Hilfe der Information Capital Strategic Readiness Map zu definieren, Vorschläge für die Anpassung der IT-Strategie und für entsprechende Projekte zu erarbeiteten und die verabschiedeten Maßnahmen zu überwachen. Zudem werden die Ziele, Prioritäten und Rahmenbedingungen für das Productivity Council bestimmt. Der Productivity-Management-Prozess organisiert die regelmäßige Analyse der bestehenden Geschäftsprozesse im Hinblick auf Möglichkeiten zur Produktivitätssteigerung, dokumentiert diese und erarbeitet entsprechende Projektvorschläge. Darüber hinaus überwacht er, in wie weit die Produktivitätsziele erreicht werden.

Das Informationskapital- und Projektportfolio-Management wiederum verwaltet, steuert und optimiert das Projektportfolio und berücksichtigt dabei das bereits vorhandene Informationskapital. Dazu gehört es, die vorgeschlagenen neuen Projekte nach strategischen und finanziellen Gesichtspunkten sowie nach Risiko- und Ressourcenkriterien zu bewerten und über deren Freigabe zu entscheiden. Das Informationskapital- und Projektportfolio-Management verwaltet außerdem das Portfolio aller Projekte über deren Lebenszyklus. Ziel ist es, den Wertbeitrag der IT zu maximieren und die Ressourcen zu minimieren. Dies erfordert ein Messsystem auf Projektebene, das sowohl die Ressourcen, die zu einem bestimmten Zeitpunkt eingesetzt und geplant sind, als auch den bereits realisierten, beziehungsweise erwarteten Nutzen darstellt.
Der Ist-Wert und die Zukunftsprognose der Messgrößen sind zwei bis vier Mal jährlich zu aktualisieren. Mit Techniken wie der Discounted Cash Flow-Bewertung (DCF-Bewertung), möglicherweise ergänzt durch eine Realoptionen-Bewertung, lässt sich der Wertbeitrag der einzelnen Maßnahmen und des gesamten Portfolios finanziell beziffern. Informationen über Ressourcenbindung, Fortschritt und Auswirkungen der Projekte, die regelmäßig über einheitliche Messgrößen erhoben werden, helfen ebenfalls, das Portfolio kontinuierlich zu optimieren. Projekte, die nicht erfolgreich sind, sind so schnell wie möglich zu beenden, damit die Ressourcen für aussichtsreichere Vorhaben zur Verfügung stehen.
Aufgabe des Operativen Projektmanagements schließlich ist es, die Projekte mit Hilfe klassischer Projektmanagement-Techniken – etwa auf Basis definierter Meilensteine oder der Identifizierung des „kritischen Pfads“ – zu steuern. Dieser Prozess ist meistens am weitesten entwickelt und in der Regel ausreichend gut implementiert.

Die Zukunft der IT-Infrastruktur steht auf dem Spiel

Beim Management des Projektportfolios spielt der Zeitfaktor eine große Rolle. Je schneller ein Projekt abgeschlossen ist, desto schneller stehen die Ressourcen für neue Maßnahmen zur Verfügung. Dieser Aspekt wird häufig vernachlässigt. Nicht selten setzen Unternehmen Ressourcen für neue Maßnahmen frei, indem sie andere, bereits laufende Projekte zurückfahren. Doch das verzögert den Abschluss dieser Projekte, die erwarteten Wertbeiträge verschieben sich oder entfallen ganz und der ursprüngliche Business Case gerät in Gefahr.
Dies kann auch Folgeprojekte und schließlich gar die Zukunftsfähigkeit der gesamten IT-Infrastruktur gefährden. In solchen Fällen sind Entweder-Oder-Entscheidungen – Projekt wie geplant fortsetzen oder beenden – möglicherweise die bessere Alternative. Falls es sich nicht vermeiden lässt, Ressourcen umzuverteilen, sollten die „Kosten“, die der Abzug aus einem älteren Projekt verursacht, im Business Case der neuen Maßnahme berücksichtigt werden.

Die Zeit ist reif für IT-Portfolio-Management

Unternehmen setzen zunehmend auf ein langfristig orientiertes IT-Portfolio-Management, das sie dabei unterstützt, IT-Projekte und entsprechende Investitionen im Hinblick auf strategische, geschäftsbezogene, wirtschaftliche und technologische Aspekte zu optimieren. Ziel ist es, den Nutzen und den Wertbeitrag einzelner Maßnahmen und des gesamten Portfolios zu maximieren.

Anfangs stellt die Definition der Steuerungsmessgrößen meist das größte Problem dar. Doch Unternehmen sollten dafür zunächst nicht zu viel Zeit investieren. Sinnvoller ist es, mit einer vorläufigen Lösung zu starten und diese kontinuierlich zu verbessern. Von größerer Bedeutung ist der organisatorische Rahmen in Form regelmäßiger Reviews, an denen sich alle Stakeholder des IT-Bereichs beteiligen. Diesen Rahmen sollten Unternehmen schrittweise implementieren und beispielsweise mit einem wert- und anwenderorientierten Strategie-Management-Prozess beginnen.

Projekte auf dem Prüfstand

Da das Top-Management heute großen Wert auf Profitabilität, Produktivität und ROI von Investitionen legt, gibt es inzwischen zahlreiche Initiativen, IT-Projekte so zu steuern, wie es in anderen Bereichen mit großem Investitionsvolumen, hohem Risiko und langen Projektlaufzeiten bereits gang und gäbe ist. Ein Beispiel dafür ist die Forschung und Entwicklung in Pharmaunternehmen. Die Steuerungswerkzeuge, die dort entwickelt wurden, halten nun auch im IT-Management Einzug: Portfolio-Management, DCF- und Realoptionsbewertung und Portfolio-Boards.
Ein wesentlicher Aspekt ist dabei die laufende Überprüfung der einzelnen Projekte aus Gesamtsicht und das kontinuierliche steuernde Eingreifen. Denn inzwischen ist klar, dass IT-Projekte nur dann nachhaltig Wert schaffen, wenn Unternehmen den Business Case, den sie zu Beginn erstellen, projektbegleitend aktualisieren und mit dem Gesamtportfolio abgleichen. Dabei steht das Projekt immer wieder auf dem Prüfstand. Ändert sich das Unternehmensumfeld, wird konsequent über Anpassungen, wie Abbruch oder Modifikation, entschieden.

Ausblick: Neue Geschäftsprozesse sind gefragt

Da Wettbewerbsvorteile zunehmend auf Innovationen und weniger auf Kostenführerschaft basieren, verschiebt sich auch für das IT-Management der Schwerpunkt. Statt nur vorhandene Geschäftsprozesse mit Informationstechnologie zu verbessern, geht es zunehmend darum, unter Berücksichtigung der technologischen Möglichkeiten neue Geschäftsprozesse zu erfinden. Die IT-Verantwortlichen sind nicht nur dafür zuständig, dass die von ihnen betreute Technologie die neuen Geschäftskonzepte unterstützt und die Effizienz des Unternehmens steigert. Ihre Aufgabe ist es zudem, aktiv am „Erfinden“ und Business Design mitzuwirken. Informationstechnische Überlegungen müssen aber auch zum integralen Bestandteil der Strategiearbeit des Top-Managements werden. IT-Verantwortliche sollten sich im eigenen Interesse darum bemühen, dass dies geschieht.

Jürgen H. Daum

Jürgen H. Daum

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