Rosige Zukunft fürs Outsourcing

Feature | 17. Mai 2004 von admin 0

In den Jahren des grenzenlosen IT-Booms stand Outsourcing weit oben auf der Agenda jedes IT-Leiters. IT-Aufgaben an externe Dienstleister zu verlagern versprach zahlreiche Vorteile, etwa geringere Kosten oder eine höhere Verfügbarkeit der Systeme. Dabei ging jedes Unternehmen mit einem anderen Ansatz an das Thema heran. So gab es Organisationen wie die Deutsche Leasing AG, die sogar die komplette IT an einen Dienstleister – in diesem Fall CSC Ploenzke – vergab. Die meisten Unternehmen beschränkten sich jedoch darauf, einzelne IT-Aufgaben wie den Betrieb der Warenwirtschaftssysteme an einen externen Anbieter auszulagern. In der Regel pflegten Outsourcing-Kunden nur zu einem Dienstleister Geschäftsbeziehungen.
Darüber hinaus wurde viel über die Frage diskutiert, welche Teile der IT eigentlich ausgelagert werden sollten. Während die einen die Antwort im Bereich der so genannten Commodity-Technologien – Netzwerk, Desktops und dergleichen – suchten, sahen die anderen den maximalen Nutzen im Outsourcing von unternehmenskritischen Anwendungen wie SAP R/3. Dabei hatten beide gute Argumente parat: Die Verfechter des Commodity-Outsourcings sahen die Gefahr, das Know-how in den wichtigen Geschäftsprozessen aus der Hand zu geben. Die Anhänger des Kernanwendungs-Outsourcings versprachen sich von einem spezialisierten Dienstleister eine höhere Stabilität der Systeme zu geringeren Kosten.

Schwachstelle Strategie

Eines hatten jedoch viele Ansätze der Boom-Jahre gemeinsam: Es ging meist um punktuelle Outsourcing-Bemühungen ohne strategisches Konzept, das auch künftige Entwicklungen berücksichtigt. So kam es in den vergangenen Jahren immer wieder zu recht spektakulären Insourcing-Projekten. Eine Studie des amerikanischen Management-Consulting-Hauses Diamond Cluster kommt zu dem Schluss, dass 78 Prozent der Unternehmen mit ausgelagerter IT ihren Vertrag vorzeitig beenden. Die am häufigsten genannten Gründe waren mangelhafter Service, zu hohe Kosten und eine geänderte Unternehmensstrategie.
Auch die Marktforscher der Gartner Group gehen mit dem bisherigen Outsourcing-Geschehen hart ins Gericht: 85 Prozent aller seit 2001 geschlossenen Outsourcing-Verträge werden laut einer aktuellen Studie innerhalb der ersten drei Jahre nachverhandelt. Der Grund: Die bestehenden Verträge sind nicht geeignet, die langfristigen Ziele der Anwenderunternehmen zu unterstützen.
Die Outsourcing-Dienstleister blieben nicht von Rückschlägen verschont. Im Zuge der Marktkonsolidierung mussten einige, einst viel versprechende Anbieter Insolvenz anmelden. Andere wurden von den Branchengrößen gekauft. Dass die Marktbereinigung noch nicht abgeschlossen ist, zeigte erst jüngst der Verkauf der ThyssenKrupp-Tocher Triaton an Hewlett-Packard. Vor allem die IT-Töchter der Großkonzerne sind potenzielle Posten auf den Einkaufszetteln der renommierten Branchengrößen.

Fünf Tipps für Anwender

Fünf Tipps für Anwender

Diese Entwicklung spiegelt ein Umdenken bei Anwendern und Dienstleistern wieder. “HP hat Triaton sicher nicht wegen deren Rechenzentrumskapazitäten gekauft”, urteilt Pascal Matzke, Director Consultant des Marktforschungsunternehmens Meta Group. “Es geht hier um das fachliche Know-how in einem vertikalen Markt, das Triaton mitbringt.” Aus Sicht des Beraters sind für die Outsourcing-Anbieter vertikale Kenntnisse zunehmend wichtig: “Wir finden beim Outsourcing einen zweigeteilten Markt vor. Im Bereich der Commodity-Services ist der Preis der entscheidende Faktor. Anders sieht es bei den unternehmenskritischen Anwendungen wie dem Personalwesen aus. Hier steht die horizontale oder vertikale Spezialisierung der Dienstleister im Mittelpunkt.”
Das Outsourcing von wichtigen Geschäftsprozessen – bei Meta Group als “Transformational Services” bezeichnet – setzt beim Dienstleister demnach detaillierte Kenntnisse der Branche oder der Prozesse des Anwenders voraus. Da die Kunden heute mit besseren strategischen Ansätzen an das Thema Outsourcing herangingen, müssten die Dienstleister entsprechend reagieren, erläutert Matzke: “Die Anwender lagern Prozesse aus, um sich zum einen besser auf ihre Kernaufgaben konzentrieren zu können, zum anderen um flexibler auf geänderte Unternehmensstrategien und Marktentwicklungen reagieren zu können.” Hier sieht er den Trend, einzelne Prozesse und Applikationen extern betreiben zu lassen. Für die Anbieter bedeutet das einen hohen Consulting-Aufwand, da die individuellen Kundenprozesse sehr viel Customizing verlangen.

Gute Wachstumschancen

Trotz der Schwierigkeiten, mit denen Outsourcing in der Vergangenheit behaftet war, prognostiziert Matzke mit den zunehmend strategischen Ansätzen der Kunden gute Chancen für Outsourcing-Anbieter. Der Markt werde sich positiv entwickeln. Allerdings sieht der Meta-Group-Experte vor allem die großen Anbieter als Wachstumskandidaten. Kleine Dienstleister benötigen eine starke vertikale Spezialisierung, um zuversichtlich in die Zukunft blicken zu können: “Durch das fokussierte Herangehen der Kunden werden Multi-Provider-Ansätze immer mehr nachgefragt. Spektakuläre Mega-Deals, wie wir sie in den letzten Jahren gesehen haben, sind künftig eher selten zu erwarten.”
Mit der Prognose für eine rosige Outsourcing-Zukunft steht Matzke nicht alleine da. Auch andere Analysten bewerten diesen Markt als eine treibende Kraft in der IT-Welt. So ermittelte zum Beispiel IDC bei der jüngsten Untersuchung der 30 größten IT-Dienstleister, dass dort das Outsourcing der am stärksten wachsende Bereich ist. Danach haben die Umsätze um fast 18 Prozent zugelegt. Und die Gartner Group sieht für den gesamten Outsourcing-Markt ein Wachstum von acht Prozent zum Jahr 2007.

Outsourcing und Offshoring

Das klassische Outsourcing, also das Verlagern von Unternehmensfunktionen an einen eigenständigen, externen Dienstleister, ist allerdings nur ein Teil des Zukunftsmarkts. Denn nicht immer befinden sich die Ressourcen des Dienstleisters auch in dem Land, in dem der Kunde seinen Sitz hat. Bereits seit einiger Zeit wächst der Bereich des Offshorings mit dem herkömmlichen Outsourcing zusammen. “Outsourcing und Offshoring sind ein Markt”, meint Matzke. Allerdings habe sich in den USA und in Großbritannien eine eigenständige Marktdynamik entwickelt, die sich deutlich von anderen Ländern abhebt: “Indien ist nach wie vor der größte Offshore-Dienstleister. Hier haben die englischsprachigen Länder nicht mit Sprachbarrieren zu kämpfen. Durch die sehr guten Englischkenntnisse der Inder ist es zum Beispiel kein Problem, den Betrieb eines Call-Centers nach Indien zu verlagern.”
Den Vorteil der Englisch sprechenden Welt bei Offshore-Dienstleistungen – zumindest, wenn es um den Markt in Indien geht – sieht auch Jürgen Aumüller, Geschäftsführer des IT-Dienstleisters Soft Design GmbH, der bereits große Projekte in diesem Bereich betreut hat. Wesentlich kritischer wird es aus Aumüllers Erfahrung bei den neuen Offshore-Anbietern in Osteuropa. “Oft genug findet sich im Team des Dienstleisters nur ein Mitarbeiter, der die Projektsprache Englisch oder Deutsch beherrscht. Dann sind Missverständnisse fast schon vorprogrammiert, da keine direkte Kommunikation möglich ist.” Neben diesem “Stille-Post-Effekt” haben sich für Aumüller aber auch andere Punkte bei der Offshore-Entwicklung als schwierig erwiesen. “Bei Offshore-Projekten muss besonders viel Zeit in die Definition der Anforderungen investiert werden. Schließlich sieht keiner der Entwickler das gesamte Projekt, es wird einfach strikt nach den Anforderungen programmiert. Zudem wechseln die Mitarbeiter häufig. Somit ist eine Beratung durch den Dienstleister kaum möglich.”

Das Sparpotenzial hängt vom Projekt ab

Allerdings ist der Soft-Design-Geschäftsführer skeptisch, ob die Anwender immer in der Lage sind, ihre Vorgaben genau genug festzulegen. Somit eignet sich diese Art des Outsourcings aus seiner Sicht vor allem für Beratungshäuser und Software-Hersteller: “Hier bringen Offshore-Anbieter als Subunternehmer die notwendige Flexibilität beim Know-how und beim Personal.” Beim reinen Programmieren sieht er auch den höchsten Einspareffekt. Für Anwenderunternehmen wirke sich dies jedoch häufig in geringem Maße aus, da in umfassenden IT-Projekten die Programmierarbeit nur einen kleinen Teil der gesamten Realisierung ausmache.
Die Risiken der IT-Auslagerung bestätigt auch eine Untersuchung von Soreon Research. Daher empfehlen die Marktforscher in ihrer Studie “Kassensturz: Offshore-Outsourcing und Inhouse im Vergleich” unter anderem den Aufbau individueller Qualitätssicherungen, um den Verlauf des Outsourcings objektiv messen und bewerten zu können.

Streitpunkt Arbeitsplätze

Outsourcing und Offshoring sind ein Geschäft mit hohem Potenzial, darüber herrscht bei den Marktauguren Einigkeit. Was den Unternehmer jedoch in Form günstigerer Projekt- und Betriebskosten freut, dürfte bei der IT-Mannschaft auf Misstrauen stoßen. Denn schließlich bedeutet Auslagerung auch immer, dass weniger Mitarbeiter im Unternehmen selbst benötigt werden. Bis zu 25 Prozent der traditionellen IT-Stellen in den Industrienationen werden bis 2010 in die aufstrebenden Länder abwandern, orakelt die Gartner Group.
Ganz anders sieht das der amerikanische Branchenverband Information Technology Association of America (ITAA). Zwischen 2000 und 2003 seien durch Offshore-Outsourcing in den USA jährlich rund 35.000 Arbeitsplätze verloren gegangen – entweder wurden die Stellen gestrichen oder sie entstanden in anderen Ländern. Allerdings seien durch das Auslagern alleine im Jahr 2003 in den USA 90.000 IT-Arbeitsplätze indirekt entstanden, so die aktuelle Studie “Global Sourcing of Software and IT Services”: Unternehmen würden das durch Offshoring gesparte Geld wieder im eigenen Land investieren und auf diese Weise neue Arbeitsplätze schaffen.
Doch auch im Offshoring-Bereich gibt es, etwa in den USA, inzwischen Unternehmen, die ihre Aktivitäten in Indien unter anderem wegen steigender Löhne wieder rückgängig machen.

Jan Schulze

Jan Schulze

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