Steuern statt Streichen

Feature | 17. Mai 2004 von admin 0

Prozessorientiertes IT-Controlling

Prozessorientiertes IT-Controlling

In vielen IT-Abteilungen sind weder die Kosten noch deren Verteilung transparent. Daher fällt es schwer, Einsparpotenziale strategisch aufzudecken, und der Rotstift regiert häufig willkürlich. Allerdings gefährden unbedachte Streichungen die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Gefragt ist ein effektives IT-Controlling als Teil des Unternehmenscontrollings, das die Kosten auf operativer Ebene optimiert und die IT im Sinne der Unternehmensziele steuert.
Um IT-Controlling sinnvoll im Unternehmen zu etablieren, bedarf es eines ganzheitlichen Konzepts. Dieses ist in fünf Aufgabengebiete unterteilt:

  1. Portfolio-Management (PFM): IT-Projekt- und Investitionsvorhaben entsprechend der Unternehmensstrategie priorisieren
  2. Projektcontrolling (PRC): Projektmanagement, qualitätsorientierte, frist- und budgetgerechte Projektbearbeitung
  3. Produkt- und Infrastrukturcontrolling (PIC): IT-Produktbildung, Service Level Agreements und Service Level Management, Bedarfsplanung, Ressourcenplanung, interne Leistungsverrechnung
  4. Risikomanagement und -controlling (RMC): IT-spezifische Projekt- und Betriebsrisiken, IT-Security
  5. Balanced Scorecard (BSC) für die IT: durch Kennzahlen gestütztes Steuerungsinstrument für das IT-Management

Die ersten drei Module bilden den Hauptprozess des IT-Controllings ab: Projekte werden nach ihrem Nutzen priorisiert, professionell durchgeführt und nach der Übergabe an den Betrieb proportional nach Leistung – und nicht pauschal als Umlage pro Mitarbeiter – an die Abnehmer in den Fachbereichen verrechnet. Die Module vier und fünf flankieren diesen Hauptprozess.

ERP-Systeme mit “eingebautem” IT-Controlling

Voraussetzung für ein IT-Controlling ist ein schlüssiges Fachkonzept. Viele Unternehmen wünschen sich eine “Out-of-the-Box”-Lösung, die allerdings dazu verleitet, sich nicht ausreichend mit den individuellen Anforderungen an die IT auseinander zu setzen. Außerdem muss eine “Fertiglösung” in die bestehende Systemlandschaft integriert werden.
Moderne ERP-Systeme minimieren den Aufwand für Schulungen, Schnittstellen und Datenerfassung, denn sie enthalten bereits alle notwendigen Funktionen für IT-Controlling. Dazu gehören etwa die Strukturen für Kostenstellen und Kostenarten, die Behandlung von Anlagegütern und Projekten sowie verschiedene Verrechnungsverfahren bis hin zur Prozesskostenrechnung. Zudem dienen die Daten aus ERP-Anwendungen auch dem IT-Controlling. Geeignete Strukturen und Kontierungen vorausgesetzt lassen sich unter anderem Plan-/Ist-Vergleiche oder Trend-Reports für die IT erstellen.

SAP hilft beim Portfolio-Management

Dimensionen der Projektpriorisierung

Dimensionen der Projektpriorisierung

Aufgabe des Portfolio-Managements ist es, Projektideen und -anträge nach dem Kosten-Nutzen-Verhältnis für das Unternehmen zu priorisieren. Dabei muss zum einen ein Bewertungsschema entworfen werden, das den strategischen und betriebswirtschaftlichen Nutzen sowie mögliche Risiken eines Projekts darstellt. Dieses Schema gibt die Strategie des Top-Managements wieder und gilt für alle Unternehmensbereiche. Damit werden verschiedene Projektanträge nach einheitlichen Kriterien nachvollziehbar bewertet. Zum anderen ist ein konkreter Antrags-, Bewertungs- und Priorisierungsprozess festzulegen. Er zeigt unter anderem auf, wer die Projektanträge stellt, welche Informationen notwendig sind und nach welchen Kriterien bewertet wird.
Mit der Produktpalette von SAP lässt sich für jedes Unternehmen ein Portfoliomanagement-Prozess mit individuellen Bewertungsschemata abbilden. Dazu sind die Standardfunktionen des Projektsystems (PS) und SAP Business Information Warehouse (SAP BW) so zu kombinieren, dass sowohl die transaktionalen als auch die analytischen Anforderungen erfüllt werden. Eine integrierte PFM-Lösung auf Basis von SAP bietet mehrere Vorteile: Die zur Bewertung und Priorisierung erfassten Daten müssen nach der Genehmigung eines Projektes nicht erneut eingegeben werden, sondern stehen auch zur Projektsteuerung und zum Controlling zur Verfügung. Dies spart Zeit und vermeidet Übertragungsfehler.
Zudem kann das Portfolio bereits laufender und beantragter Projekte jeweils neu priorisiert werden, wenn sich die grundsätzlichen Entscheidungsparameter ändern, etwa die Gewichte in den Bewertungsdimensionen oder der Dimensionen zueinander. Sollen sich beispielsweise Projektkosten kurzfristig amortisieren, bekommen wirtschaftliche Aspekte eine größere Bedeutung. Oder das Unternehmen will den Grundstein für künftigen Erfolg legen und gibt der strategischen Komponente der Projektbewertung mehr Gewicht. Möglicherweise führt ein Wechsel an der Unternehmensspitze dazu, Fragestellungen zu den Risiken stärker zu betonen. Mit entsprechender maschineller Unterstützung lässt sich das Projektportfolio an die neuen Bewertungspräferenzen anpassen.

Mehr Kostenbewusstsein durch transparente Preise

Planung des IT-Bedarfs

Planung des IT-Bedarfs

Das Produkt- und Infrastrukturcontrolling bildet das IT-Controlling im engeren Sinne ab. Dabei geht es darum, analog zur industriellen Güterproduktion IT-Produkte “herzustellen”. Dank dieser Analogie lässt sich das Konzept mit den Standardfunktionen einer SAP-Lösung, etwa Arbeitsplänen oder Stücklisten, leicht realisieren. Hierbei sind zunächst verkaufbare Produkte mit konkretem Nutzen für die Fachbereiche inklusive Service Level Agreements zu definieren. Anhand der Bedarfsplanungen der Fachbereiche werden die IT-Ressourcen abgeschätzt. Die Preise für die IT-Produkte entstehen durch eine kaufmännische Erzeugniskalkulation.
Die transparenten Preise der IT-Produkte und die verursachergerechte Abrechnung bewirken ein stärkeres Kostenbewusstsein bei den Fachbereichen: Bestellt und bezahlt wird nur, was Nutzen bringt. Gleichzeitig sind Unternehmen in der Lage, mit der internen IT-Leistungsverrechnung und dem an Bedarfsmengen orientierten Planungsprozess die IT-Kapazitäten anzupassen und die Kosten nachhaltig zu senken.
Darüber hinaus liefert die interne IT-Leistungsverrechnung exaktere Steuerungsinformationen über die Marktleistungen des Unternehmens. Denn die IT-Kosten lassen sich direkt den verschiedenen Produkten zuordnen. Auf diese Weise können auch die Deckungsbeiträge genauer ermittelt werden, um beispielsweise fundierte Sortimentsentscheidungen zu treffen. Dies ist ein erheblicher Fortschritt gegenüber den unklaren und oft ungerechten Gemeinkostenumlagen.

IT-Service-Management mit mySAP CRM

Die Planungs-, Kalkulations-, Controlling- und Abrechnungsverfahren des Produkt- und Infrastrukturcontrollings lassen sich ebenfalls mit Hilfe von Standardfunktionen von SAP-Lösungen implementieren. Je nach Präferenz des Unternehmens sind unterschiedliche Varianten möglich, die sich stärker an Kostenstellen (CO-OM) oder eher an Prozessen (CO-ABC) orientieren. Es empfiehlt sich, die Deckungsbeitrags- und Ergebnisrechnung (CO-PA) zu nutzen, wenn die IT-Produkte (SD) nicht explizit fakturiert werden sollen.

Für das IT-Management ist allein schon die Transparenz der benötigten Ressourcen hilfreich. Ein professionelles IT-Service-Management schließlich, wie es beispielsweise der ITIL-Standard vorgibt, verlangt heute fast alle Funktionen, die man in einem CRM-System (Customer Relationship Management) findet, vom Incident Management bis zum Installed Base Management. Gerade mySAP Customer Relationship Management (mySAP CRM) eignet sich wegen seines integrierten Ansatzes sehr gut, um die Prozesse des IT-Service-Managements im Zyklus des “Engage, transact, fulfill, service” zu unterstützen. Diese Prozesse reichen vom Help Desk über die Aufnahme eines Reparaturauftrages bis zur Planung von Wartungsmaßnahmen.

Frühwarnsystem für IT-Risiken

Das Risiko-Management und -Controlling (RMC) macht deutlich, welche Risiken bestehen und welche Kosten sie verursachen. Diese Kosten werden im Rahmen einer modernen Unternehmenssteuerung bei der Gestaltung des Marktsortiments berücksichtigt.
Mit SAP-Lösungen wie SAP BW oder SAP Strategic Enterprise Management (SAP SEM) lässt sich ein Risikomanagement- und Frühwarnsystem im Unternehmen etablieren. Besonders stringent wird der RMC-Ansatz durch den SAP Business Workflow zur Automatisierung von Überwachungsaufgaben und Eskalationsverfahren.

Balanced Scorecard für die IT

Eine IT-BSC ist ein an Kennzahlen orientiertes Führungsinstrument, das selbst keine neuen Informationen erzeugt, sondern die Informationen aus relevanten Quellsystemen verdichtet. Bevor Unternehmen eine BSC implementieren, müssen sie die Steuerungsziele für die IT sowie die Ursache-/Wirkungsbeziehungen der Steuerungsgrößen untereinander festlegen. Darüber hinaus sind die Datenquellen für die Kennzahlen zu erschließen. Letzteres ist in einem integrierten ERP-System wie mySAP ERP relativ einfach und vor allem mit gesicherter Datenqualität zu bewerkstelligen. Mit SAP BW und SAP SEM stehen bewährte Komponenten bereit, um Kennzahlen und BSC-Tableaus zu erstellen.
Um die wertvollen IT-Ressourcen richtig zu bewirtschaften, gibt es langfristig keine Alternative zum IT-Controlling. Die Erfahrung zeigt, dass nur jene Unternehmen auf lange Sicht erfolgreich sind, die ihre IT betriebswirtschaftlich im Griff haben und sie im Sinne der Unternehmensstrategie weiterentwickeln.

Horst Santihanser

Horst Santihanser

Dr. Robert Brun

Dr. Robert Brun

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