Synergien nutzen

Feature | 10. November 2003 von admin 0

Jedes größere IT-Projekt hat zumindest indirekt einen Veränderungsauftrag. Die enge Zusammenarbeit zwischen den jeweiligen Verantwortlichen für IT und Change-Management scheint auf der Hand zu liegen. Die Realität sieht allerdings häufig anders aus. Viele Unternehmen verzichten bei Veränderungsprojekten auf die Unterstützung durch neue IT-Lösungen, umgekehrt bleibt bei IT-Projekten das Potenzial von veränderten Geschäftsmodellen oft unberücksichtigt.

Ein wesentlicher Grund: Informationstechnologie und Change-Management sind in den meisten Unternehmen noch immer getrennte Welten. Die IT-Verantwortung und -Kompetenz ist in der Regel in anderen Bereichen angesiedelt als die Verantwortung für Geschäftsprozesse und Change-Management. So gibt es in nur wenigen Unternehmen einen IT-Verantwortlichen im Top-Management. Auf der anderen Seite ist Change-Know-how in vielen Unternehmen nicht ausreichend verankert. Sinnvoll wären beispielsweise Vorstands-Councils zum Thema “Prozesse und IT” oder so genannte “Digital Transformation Boards”. Diese Gremien erarbeiten die Stoßrichtung von Veränderungen, kommunizieren dies aktiv in die Organisation, verarbeiten deren Feedback und analysieren entstehende Potenziale.

Praxisbeispiel Lufthansa

Praxisbeispiel Lufthansa

Das volle Potenzial von IT- und Change-Management lässt sich ausschöpfen, wenn die unterschiedlichen Perspektiven zu einer ganzheitlichen Sicht gebündelt werden. Der Schlüssel für eine erfolgreiche Projektdefinition liegt in der Wechselwirkung zwischen den Anforderungen des Unternehmens und den Möglichkeiten der IT. Konzepte mit nur einem Blickwinkel können eine wichtige erste Diskussionsgrundlage sein, etwa ein Wunsch, der sich aus der Beobachtung von Märkten ergibt, die Anforderung einer bestimmten Fachabteilung oder neue Möglichkeiten der IT.

Das Kundenparlament

Das Kundenparlament

Ein wesentlicher Ansatzpunkt ist das Vorschalten einer Strategiephase vor der Neu-Konzeption der Geschäftsprozesse und der IT-Lösung. In dieser Phase definieren alle relevanten Stakeholder, also Management, Vertreter der Fachbereiche, Anwender, IT-Anbieter, Kunden und Lieferanten, wie beispielsweise die Kundenbeziehungen langfristig gestaltet werden sollen. Eine solche Phase verschiebt zwar den Start des klassischen IT-Projekts nach hinten, schafft aber eine fundierte Grundlage, um das Vorhaben in kürzerer Zeit umzusetzen. Zudem zahlt sich der Aufwand gleich mehrfach aus: Durch zukunftsfähige Lösungen und Prozesse sowie eine höhere Akzeptanz durch die Anwender.

Der lineare Ansatz hat ausgedient

Linearer versus simultaner Ansatz

Linearer versus simultaner Ansatz

Die ständige Rückkopplung prägt auch die Umsetzung eines Projekts. Die klassische Herangehensweise trennt strikt zwischen der IT und den Geschäftsprozessen und besitzt eine lineare Abfolge: Zunächst ein durch die Unternehmensführung bestimmtes theoretisches Konzept, dann die planmäßige Umsetzung durch Personen, die maximal als Interviewpartner, nicht aber als Mitgestalter in die Konzeptionsphase eingebunden waren. Dieser lineare Ansatz wird der steigenden Komplexität von Geschäftsprozessen allerdings nicht gerecht. Geeigneter erscheint ein “simultaner” Ansatz, der einen Lernprozess aller Beteiligten berücksichtigt und entsprechend in kleineren Schritten voranschreitet. Dieser Ansatz ist geprägt durch die Interaktion zwischen den relevanten Stakeholdern und einen aktiven Aushandlungs- und Entscheidungsprozess. Dabei geht es nicht ausschließlich um “basisdemokratische” Entscheidungen. Vielmehr hat das Top Management die Aufgabe, wesentliche Strukturentscheidungen schnell und klärend “top down” zu fällen.

Die IT besitzt im Veränderungsprozess unterschiedliche Funktionen

Phasenmodell

Phasenmodell

Veränderungsprozesse verlaufen prototypisch in fünf Phasen, in denen die Informationstechnologie jeweils unterschiedliche Rollen übernimmt. In den Phasen eins (“Routine unterbrechen – wir müssen uns verändern”) und zwei (“Zukunftsbilder schaffen – Architektur entwickeln, Route planen”) geht der Veränderungsimpuls von der Überzeugung aus, dass der Erfolg von heute auch der Misserfolg von morgen sein kann. Es geht darum, loszulassen und die bisherige Routine aufzugeben. Gleichzeitig kristallisiert sich langsam heraus, wie die künftigen Prozesse aussehen sollen. In diesen ersten Phasen besitzt IT eine Impuls- und Katalysatorenfunktion, sie rüttelt das verantwortliche Projektteam auf und stellt Ungleichgewichte (Unbalancen) her. Diese setzen Energien für Veränderungen frei. Dies kann dazu führen, bestehende Prozesse radikal zu hinterfragen und mit Informationstechnologie zu verbessern. Oder aber, eine Vision von neuen Geschäftsmodellen zu entwickeln, die sich nur mit IT gestalten lassen.

In der dritten Phase (“Mutig entscheiden – ins kalte Wasser springen”) wird die Veränderung durch erste Umsetzungen konkreter. Es gilt, bestehende, nicht mehr adäquate Prozesse neu zu gestalten. Die IT übernimmt dabei eine Gestaltungsfunktion. Wichtig sind in dieser Phase schnelle Pilotprojekte, die aufzeigen, wie sich Veränderungen mit Hilfe der IT umsetzen lassen. In Phase vier (“Konsequent umsetzen – Lust auf Neues mit breiter Beteiligung verbinden”) und fünf (“Die Mühen der Hochebene meistern – Erfolge verankern”) geht es um die Implementierung und Verankerung auf breiter Basis, um den systematischen Ausbau und die Stabilisierung der neuen Geschäftsabläufe. Diese beiden Phasen dauern länger als alle davor. Wesentliche Aufgabe ist es hier, immer wieder Schwung in den Prozess zu bringen und das Change-Management konsequent umzusetzen. Viele Veränderungsprojekte werden bereits nach der dritten Phase beendet – viel zu früh für eine nachhaltige Veränderung. Da alte Strukturen noch nicht vollständig abgelöst und neue noch nicht vollständig etabliert sind, ist hier das Risiko am größten, wieder in alte Gewohnheiten zu verfallen. Die Rolle der IT besteht daher in den für den Erfolg entscheidenden Phasen vier und fünf darin, die neuen Lösungen möglichst breit zu etablieren und zu stabilisieren.

IT- und Change-Projekte richtig verknüpfen

Eng oder lose koppeln?

Eng oder lose koppeln?

Um adäquate Formen des Zusammenspiels von IT-Projekten und Change-Initiativen zu finden, ist zu berücksichtigen, wie stark sich die Organisation und die IT-Systeme des Unternehmens verändern. Eine Kopplung von IT-Projekten und Change-Management ist immer bei großen Veränderungen der Organisation und der IT notwendig. Dies gilt beispielsweise für Fusionen, bei denen ja die organisatorischen Strukturen und die unterschiedlichen Systemlandschaften der betroffenen Unternehmen zu integrieren sind.

In einem Veränderungsprojekt kommt der Frage nach der Art der Kopplung eine zentrale Bedeutung zu. IT-Perspektive und Change-Perspektive lassen sich entweder lose oder eng verknüpfen, die Kopplung explizit als Auftrag anlegen oder implizit in ein Projekt integrieren. Die Varianten reichen von einem bewussten Nebeneinander über das “trojanische Pferd” – hier besitzt Change-Management eine Zusatzfunktion im Projekt, ohne dass dies konkret benannt ist – bis zu einer intensiven Zusammenarbeit. Keine der Varianten kann von vornherein ausgeschlossen werden. Während sich ein bewusstes Nebeneinander eignet, wenn von technologischer Seite nur wenig Spielraum für Anpassungen gegeben ist, ist bei einer strategisch hoch relevanten Reorganisation, etwa einem Merger, eine enge Kopplung sinnvoll. Für den nachhaltigen Erfolg eines Projekts ist es daher wesentlich, dass die Entscheidungsträger sowohl über Change-Know-how als auch über Kenntnisse im Bereich der IT verfügen.

Horst Schubert

Horst Schubert

Dr. Alexander Doujak

Dr. Alexander Doujak

Dr. Thomas Endres

Dr. Thomas Endres

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