Veränderungswiderstände professionell managen (Teil 2)

Feature | 8. Februar 2005 von admin 0

Was sind die Problemlagen in den einzelnen Phasen eines internationalen SAP-Rollouts? Das Modell: Ein weltweit aufgestellter deutscher Hersteller von Spezialmaschinen will ein vierjähriges SAP-Projekt meistern. Die Zentrale und das Hauptwerk des Unternehmens befinden sich in Norddeutschland. Der Konzern verfügt weltweit über 9.000 Mitarbeiter verteilt über Produktionsstätten in Spanien, England, USA und Singapur, sowie Service- und Verkaufsgesellschaften in den zehn Ländern Deutschland, Dänemark, Spanien, Frankreich, England, Niederlande, Belgien, Österreich, Schweiz und Singapur.

Spezifika USA und Kanada

Spezifika USA und Kanada

Ausgerollt wird je ein Master-Template für das Finanzwesen und Controlling, das Supply Chain Management, das Service Management, die globale Stammdatenverwaltung und -distribution, das weltweite Data-Warehousing sowie die internen Lieferketten. Nach einer Projektdauer von vier Jahren sollen im Konzern rund 4000 Anwender ihre Prozesse mit SAP R/3 oder der Unterstützung des SAP Business Information Warehouse abwickeln – unterstützt von einem Global Competence Center.
Die vier Jahre teilen sich auf in

  1. Vier Monate Machbarkeitsstudie, entwickeln des Business-Case,
  2. Vier Monate aufsetzen des Gesamtprojekts,
  3. Sechs Monate Masterentwicklung,
  4. Vier Monate Pilotprojekt,
  5. 30 Monate Rollout in Wellen, teilweise parallel in verschiedenen Standorten.

Machbarkeitsstudie / Business Case

Spezifika Spanien

Spezifika Spanien

Der Business Case, als Legitimation für das gesamte Projekt, wird in der Regel durch Experten der Zentrale formuliert. Die Ergebnisse müssen an die Führungskräfte der betroffenen Organisationseinheiten klar und unmissverständlich kommuniziert sein.
Im Hinblick auf die Akzeptanz treten bereits in dieser frühen Phase Probleme auf. So sorgen beispielsweise einseitige oder geschönte Effizienz- und Effektivitätsbetrachtungen der Zentrale für Umruhe in den Führungsorganisationen der Länder. Die Widerstände bleiben in der Regel verdeckt. Potenziale einer Harmonisierung und Standardisierung der Geschäftsprozesse werden von betroffenen Landesgesellschaften generell mit dem Argument „Bei uns ist alles anders!“ verneint.
Das Change Management steht in dieser Phase vor drei besonders wichtigen Aufgaben. In einem ersten Schnellschuss muss es erste Auswirkungen der Veränderungen abschätzen. Danach gilt es eine saubere Informations- und Kommunikationsstrategie aufzusetzen. Zuletzt muss die Diskussion auf Managementebene formalisiert und die mit dem Projekt verbundenen Veränderungen thematisiert werden.

Aufsetzen des Gesamtprojekts

In dieser Phase stehen im Gesamtprojekt folgende Aktivitäten an:

  • Aufsetzen eines zentralen Projektteams und eines globalen Steuerungskommitees
  • Entwicklung eines Ansatzes zur Implementierung des Projekts
  • Entwicklung einer einheitlichen Philosophie zum Projekt-Management und -Controlling
  • Weltweite Dokumentation und Kommunikation
  • Der Rollout-Plan basierend auf dem Rollout-Portfolio
Spezifika Schweiz

Spezifika Schweiz

Aus Sicht des Change Managements stellt sich dringend die Frage, wie bei diesen Aktivitäten die Vertreter der einzelnen Länder einbezogen werden sollen. Der Rollout-Plan – der beispielsweise auch die Frage beantwortet, wann die Software in welchem Land installiert wird – sollte nicht ausschließlich nach rein betriebswirtschaftlichen oder technischen Anforderungen erstellt werden, sondern sich auch an der Komplexität der Rollout-Standorte orientieren. Der Grundsatz gilt “Vom Leichten zum Schweren”.
Ist der Rollout-Plan erst erstellt, wird es für die Standorte langsam ernst. Sie taktieren und argumentieren zu diesem Zeitpunkt vordergründig rein sachlich. In Wahrheit befürchten sie jedoch, durch eine globale SAP-Lösung Machtbefugnisse und Freiheiten zu verlieren. In aller Regel offenbart sich daher zum ersten Mal das Spannungsfeld zwischen konzernstrategischer Denkweise und den nationalen Interessen der Landesgesellschaften. Als Resultat davon entsteht bei der Unternehmensführung und dem Management ein hoher Kommunikations- und Koordinationsaufwand. Eine Hypothek ist in diesem Zusammenhang auch die oft noch ungeklärte Frage, wie die Kosten des Projekts und die Folgekosten auf die verschiedenen Landesgesellschaften verteilt werden. Fazit: Die Veränderungsprozesse in der internationalen Ausrichtung der Unternehmensgruppe in Folge einer standardisierten globalen SAP-Lösung ist zwar für die meisten noch nicht greifbar, aber Hauptthema der Gerüchteküche.
Aufgabe des Change Managements ist es, das Projekt einheitlich darzustellen, getroffene Entscheidungen unmittelbar und am besten via der jeweiligen Landesgesellschaft zu kommunizieren und Quick-Wins auch schon im Projektplan aufzuzeigen.

Masterentwicklung

Aufgaben:

  • Entwicklung eines Rollout-Masters
  • System-Dokumentation zur Anpassung an lokale Begebenheiten
  • Geschäftsprozesse modellieren
  • Key-User festlegen und Trainingsmaterial erarbeiten
  • Definition der Projektschnittstellen
  • Berichtswesen auf Ländereben (BW-ROM)
Spezifika Russland

Spezifika Russland

Das Problem in dieser Phase besteht darin, Kompromisse zwischen Konzernzielen und landesspezifischen Interessen zu finden. Hier entstehen in aller Regel enorme Reibungsverluste. In formellen Projektmeetings wird genickt, bilateral wird gefeilscht. Die Telefone laufen heiß. Die Bandbreite an Größe und Funktion der verschiedenen Landesgesellschaften führen zu Streitereien hinsichtlich der Berücksichtigung ihrer spezifischen Wünsche. Diese stehen gegen die Forderung des Konzerns nach einer standardisierten SAP-Software. Eine Angleichung treibt die Kosten- und die Komplexität in die Höhe und braucht Zeit.
Das Change Management muss in dieser Phase dabei helfen, einen zentralen Master mit zu entwickeln und diesen auch innerhalb des Konzerns zu vermarkten. Hierbei müssen auch die Landesorganisationen mit ihren Bedürfnissen mit einbezogen sein. Das zentrale Projektteam muss vorbereitet und auf seine Aufgaben in den Standorten trainiert werden.

Pilotprojekt

Wer das Pilotprojekt in den Sand setzt, hat den Rollout eigentlich schon verloren! Alle Landesgesellschaften achten mit Argusaugen auf Erfolg oder Misserfolg des Pilotprojektes, daher gilt:

  • Keine “Augen zu und durch”-Mentalität
  • Nicht nur auf Arbeitsebene müssen enge Beziehungen zwischen den lokalen Teams und dem zentralen Projektteam hergestellt werden
  • Mit den Ergebnissen des Piloten muss ehrlich umgegangen werden – auch wenn diese im Einzelfall einmal nicht positiv sein sollten

In dieser Phase sollte sich das Change Management einer restriktiven Kommunikationstaktik bedienen. Treten Fehler auf oder zeigt sich ein negativer Projektverlauf muss eine Krisenkommunikation vorbereitet sein. Am Ende muss das Pilotprojekt authentisch vermarktet werden – Hochglanzkampagnen sind nicht gefragt. Hauptthema der Kommunikation ist die Hauptangst der anderen Standorte: Sind die Ergebnisse auf uns übertragbar?

Rollout in Wellen

Spezifika Mexiko

Spezifika Mexiko

Der bisherige Projektverlauf bestimmt sehr stark das allgemeine Stimmungsbarometer im Gesamtprojekt. Die Akzeptanz und Umsetzungsbereitschaft in den einzelnen Landesgesellschaften ist aber in der Regel sehr verschieden. Change Management findet in dieser Phase des Rollout-Projekts bereits vor Ort in den Standorten statt, weniger im Zentralprojekt. Grundlage für den Erfolg des Rollouts ist daher auch eine standortspezifische Vorgehensweisen beim Change Management, die mitunter sehr individuelle Züge annehmen kann. Entscheidend ist die Frage, in welcher Rolle sich die Landesorganisation bei der Einführung selbst sieht. Die resultierenden Probleme sind fast schon klassisch zu nennen.
Verfügen beispielsweise kleinere Landesorganisationen über zu wenig Personal oder zu wenig Projekt-Know-how, muss der lokale Rollout von Beratern des Zentralprojekts durchgeführt werden – was zu Frustration in der Landesgesellschaft führt. Bei parallelen Rollouts ergeben sich Redundanzen und Doppelarbeiten der lokalen Teams. Ineffizienzen ergeben sich, wenn die Fehler und Reibungspunkte einzelner Rollouts nicht transparent gemacht werden. Auch Machtspiele aufgrund eines Mangels an Verantwortungsverteilung und Rollenklarheit der beteiligten Entscheider führen zu einem Verlust der Effizienz.

Spezifika Niederlande

Spezifika Niederlande

Das Change Management muss in dieser Phase das Zusammenspiel zwischen lokalen Teams und dem Zentralteam harmonisieren und eine einheitliche Haltung gegenüber dem Projekt sicherstellen. Vor Ort leisten hierfür einheimische Mitarbeiter des Change Managements die Hauptarbeit. Sie koordinieren etwa die Zusammenarbeit von Betriebsrat und Firmenmanagement, erarbeiten eine Strategie für die örtlichen Key-User und führen Schulungen durch oder begleiten diese. Das Zentralteam des Change Managements bildet die lokalen Teams aus und leitet diese, steht als „Change-Management-Dienstleister“ zur Verfügung und legt die Regeln für das globale Change Management fest. Es berichtet zentral über das Projekt und betreibt zentrale Kommunikationsmedien, unterstützt den Veränderungsprozesses über die jeweilige Landesgesellschaft hinaus, sorgt für Planung, Konzeption und Umsetzung strategischer und operativer Maßnahmen des Change Managements – bindet also beispielsweise landesspezifische Stakeholder ein oder kommuniziert durch Muttersprachler – und gewährleistet den Erfahrungsaustausch zwischen den Ländern und Standorten.

Sparringspartner der Projektleitung

Spezifika Dänemark

Spezifika Dänemark

Die Hauptlast der Widerstände trägt in der Regel der gesamtverantwortliche Projektmanager. Seine Hauptaufgabe ist es, Schwierigkeiten in der Projektkoordination auszumerzen und für die Ausrichtung aller Beteiligter auf die Konzernziele zu sorgen. Bei Akzeptanzproblemen reagieren die Projektmanager in der Praxis meist falsch. Entweder sie lassen sich zu schnell verbiegen, verstecken sich hinter Direktiven von oben oder flüchten in ihre fachlich-technische Nische. Fachabteilungen und Anwendergruppen gehen darauf hin noch weiter auf Distanz. In der Folge ist mit versteckten Widerständen und als Konsequenz oft zu einem frühen Zeitpunkt mit einer Gefährdung des Projekterfolgs zu rechnen. Maßnahmen wie professioneller Support, Schulung oder fachliche Beratung reichen für eine reibungsfreie Einführung erfahrungsgemäß nicht aus.
Professionelle Change-Management-Spezialisten verstehen sich daher als Sparringspartner der Projektleitung und nicht nur als Projektverkäufer. Es genügt nicht, Gutes zu tun und dieses werbewirksam zu verkaufen. Die richtige Formel heißt vielmehr: Rede mit den Menschen über die anstehenden Veränderungen. Erkläre ihnen die Notwendigkeit und die Ziele, beziehe sie – wann immer möglich – in die Entscheidungsfindung ein. Eine Formel, die sich gerade im internationalen Kontext der Vielzahl an möglichen Fettnäpfchen wegen umso schwerer umsetzen lässt und daher umso mehr Fingerspitzengefühl und Erfahrung verlangt.

Marcus Woehe

Martin Mitterer

Oliver Kohnke

Frank Rothenspieler

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