„Verbesserte Geschäftsprozesse sind wie unsichtbare Fabriken“

Feature | 24. Mai 2004 von admin 0

Erik Brynjolfsson

Erik Brynjolfsson

Das Thema „agile Organisation“ ist in aller Munde. Für Unternehmen wird es daher immer wichtiger, über ihre Geschäftsprozesse stets im Bilde zu sein. Herr Brynjolfsson, wie schätzen Sie die Bedeutung der operativen Exzellenz ein?

Brynjolfsson: Ein Großteil der Innovationen, die heutzutage in Unternehmen stattfinden, bezieht sich nicht auf die Produkte, sondern auf die Geschäftsprozesse – also die Art und Weise, wie die Unternehmen geführt werden. Nokia ist hierfür gutes Beispiel dafür, ebenso wie Zara und Walmart. Diese Unternehmen haben alle sehr innovative Geschäftsprozesse.

Wir haben folgendes herausgefunden: Unternehmen, die in Informationssysteme wie etwa ERP-Software von SAP investieren, geben etwa fünfmal mehr Geld dafür aus, die Geschäftsprozesse effektiv zu gestalten und die Mitarbeiter Aus- und Weiterzubilden, als für die Soft- und Hardware selbst. Häufig werden Investitionen in neue Geschäftsprozesse jedoch nicht als Investitionen verstanden, sondern als Ausgaben behandelt. Das führt oft zu einem Missverständnis darüber, wie hoch der Aufwand für die Einführung einer neuen Technologie tatsächlich ist. Wir nennen diese Art von Investition „Organisationskapital“. Obwohl es keine genauen Zahlen gibt, wissen wir, dass das Organisationskapital heutzutage einer der wichtigsten Faktoren ist, um die Produktivität anzukurbeln.

Wie hoch schätzen Sie den Wert des Organisationskapitals in US-Dollar ein?

Brynjolfsson: Wenn Unternehmen ihre Geschäftsprozesse ändern, ist das für mich so als würden sie unsichtbare Fabriken bauen. Gemäß unserer Studie beträgt der Gesamtwert dieser Änderungen etwa 2 Milliarden US-Dollar der zusätzlichen produktiven Kapazität, die vorher nicht in der BIP-Statistik in den Bilanzen dieser Unternehmen gemessen wurde.

Ein Beispiel: Unlängst lud mich Michael Dell zu einer Werksbesichtigung von Dell Computers in Austin, Texas ein. Der Vice President of Operations führte mich durch das Unternehmen und ich war sehr beeindruckt. Das Unternehmen arbeitet sehr effizient, wenn es um die Lieferung der Materialien geht oder um die die Art und Weise, wie die Bestellungen der Kunden über das Internet entgegen genommen werden und auch wie die Lieferungen der Lieferanten organisiert sind.
Erstaunlich fand ich aber, dass die Hälfte der Produktionsfläche leer und ungenutzt war. Der Vizepräsident erklärte mir auf meine Frage, dass noch drei Monate zuvor kein Fleckchen mehr frei gewesen sei. Im Rahmen einer Umstrukturierung wurde dann aber die Lagerhaltungspolitik und der Materialfluss geändert. Als Ergebnis davon ist Dell nun in der Lage, 20 Prozent mehr Computer auf 40 Prozent weniger Fläche herzustellen. Inzwischen hat Dell die Produktion gesteigert und nutzt wieder die volle Fläche. Hätte Dell die Geschäftsprozesse nicht verbessert, wäre ein zweites Werksgelände notwendig geworden, um der Nachfrage gerecht zu werden. Anstatt dessen sei eine Fabrik in der Fabrik entstanden – eine Fabrik, die nicht aus gemauerten Steinen, sondern aus Software und Geschäftsprozessen besteht.

Wie können Unternehmen ihre Geschäftsprozesse erfolgreich ändern?

Brynjolfsson: Wir haben eine interessante Antwort auf diese Frage gefunden. Im Hinblick auf Performance schneiden diejenigen Unternehmen am schlechtesten ab, die Änderungen bei der technologischen Ausstattung und in der Unternehmensorganisation jeweils nur halbherzig vorgenommen haben. Unternehmen, die so gut wie nichts geändert und ihren traditionelle Arbeitsweise beibehalten haben, verfügten zumindest über ein funktionsfähiges, kohärentes System. Sie liegen bei der Performance im Mittelfeld. Firmen, die aggressiv in beide Bereiche, Technologie und Unternehmensorganisation, eingegriffen haben, schneiden bei der Performance am besten ab. Wir schließen daraus, dass es sehr wichtig ist, ein so genanntes kohärentes System aufzubauen, eine Reihe von Praktiken, die aufeinander abgestimmt sind. Obwohl die traditionelle Organisation nicht so effektiv sein mag wie die digitale Organisation: Alle Teile passen zusammen und harmonisieren miteinander. Mischsysteme funktionieren deutlich schlechter.

Wer sollte in einem Unternehmen dafür zuständig sein, den radikalen Wandel von Technologie und Organisation voranzutreiben?

Brynjolfsson: Es sehr wichtig ist, dass alle Teile perfekt aufeinander abgestimmt sind. Daher sind wir zu dem Schluss gekommen, dass derjenige, der in einem Unternehmen das Sagen hat, auch die treibende Kraft für die Veränderungen sein sollte. Sprich: Der CEO muss die treibende Kraft sein. Versuchen die Abteilungsleiter oder Vizepräsidenten Änderungen herbeizuführen, könnte das mit einem Fehlschlag enden. Was beispielsweise, wenn der CIO massiv in Technologie investiert, aber die Prozesse der Supply Chain nicht angepasst werden? In diesem Fall ergeben sich aus den Änderungen keine Vorteile, keine Effizienzsteigerungen. Ebenso muss der Verantwortliche im Personalwesen Änderungen bei den Incentive-Systemen oder Schulungsmaßnahmen auf andere Geschäftsprozesse abstimmen. Der CEO muss den Überblick haben.

Welche Rolle hat der CIO? Sollte er sich mehr um Kosten oder um Innovation kümmern?

Brynjolfsson: Die Rolle des CIO hat sich sehr verändert oder sollte sich auch weiter ändern. Heutzutage muss ein CIO sehr viel enger mit den Abteilungsleitern zusammenarbeiten und die Technologie auf die geänderten Geschäftsprozesse abstimmen. Es macht keinen Sinn, dass sich der CIO strikt auf seine Funktion im IT-Bereich konzentriert und versucht, Kostenreduktion und Effizienzsteigerung auf die IT-Abteilung zu beschränken. Damit schöpft er das Potential der Informationstechnologie nicht dazu aus, das Unternehmen insgesamt umzuwandeln, Kosteneinsparung weit über den IT-Bereich hinaus zu erzielen, Produktivität und Kundenzufriedenheit zu steigern und letztendlich die Einkünfte und die Rentabilität des Unternehmens als Ganzes zu erhöhen.

Was ist der richtige Kostenmix für einen CIO?

Brynjolfsson: Ich habe mich mit dem CFO der Citigroup unterhalten. Die Citigroup hat etwa 9 Milliarden Dollar für Technologie und Operations ausgegeben. Ich fragte ihn, ob er nach Möglichkeiten sucht, dieses Budget zu kürzen, weil durch das Outsourcing die Kosten für die Hardware und die Entwicklungskosten gesunken sind. Ferner wollte ich von ihm wissen, ob er davon ausgeht, dass der Anteil dieses Budgets an den Gesamtkosten des Unternehmens in den kommenden fünf Jahren sinken wird. Seine Antwort verblüffte mich – er hoffe das nicht. Sein Ziel sei es, den Anteil an der Kostenstruktur zu vergrößern. Auf die Frage „Weshalb?” antwortete er, dass mit dem Budget bei Technologie und Operations die meisten Gewinne und die größte Effizienz bei den technologischen Fortschritten erzielt wurden. Wenn er Kosten für Arbeitskräfte und andere Bereiche der Bank auf das IT-Budget verlagern könnte, würde es möglich sein, weiter zu sparen. Sein Ziel sei es, Automatisierungen auf sein Budget zu verlagern. Anders formuliert: Der CFO hat das Potenzial erkannt, immer mehr Aufgaben oder automatisierte Geschäftsprozesse der Informationstechnologie zu übertragen und damit Geld und Ressourcen einzusparen.

Wie schätzen Sie vom ökonomischen Standpunkt die Bedeutung neuer Technologien wie RFID ein?

Brynjolfsson: Die gesamte Welle neuer Innovationen, die jetzt auf den Markt kommen, darunter auch RFID, hat einen enormen Wert. Manchmal behauptet jemand, die IT hätte ihren Höhepunkt erreicht und es gäbe keine bedeutenden Innovationen mehr, es würden lediglich die Innovationen von vor 20 Jahren ausgeschöpft. Ich widerspreche dem aus tiefster Überzeugung. IT ist nicht vergleichbar mit der Eisenbahn oder der Dampfmaschine. Beides waren unglaubliche Innovationen, bei denen es aber nur darauf ankam, dass sie über Jahre hinweg einfach angewendet wurden.

Dagegen ergeben sich die meisten Vorteile der IT nicht einfach aus der Implementierung einer neuen Technologie. Die Vorteile beruhen vielmehr auf der Erfindung neuer Geschäftsprozesse und neuer Wege der Interaktion mit den Kunden und Lieferanten, die durch diese Technologie erst möglicht werden. RFID beispielsweise revolutioniert die Wertschöpfungskette, angeführt von Unternehmen wie Walmart und Metro. Die größten Vorteile werden durch die Umstrukturierung der Wertschöpfungskette und der Interaktion mit den Kunden erzielt und nicht indem die Unternehmen die alten Geschäftsprozesse einfach in der neuen Software abbilden.
Ich bin sehr optimistisch, was die Innovationskraft der IT anbelangt. Aber nehmen wir doch einmal an, durch einen widrigen Umstand käme die Entwicklung der Technologie für die kommenden zehn Jahre zum Stillstand. Meiner Ansicht nach werden wir trotzdem die vollen zehn Jahre lang Innovationen bei den Geschäftsprozessen haben. Ich bin davon überzeugt, dass es noch so viele Möglichkeiten gibt, die Prozesse der Unternehmen mit bestehenden Technologien zu optimieren. Das Ende der Revolution bei der Rentabilität liegt noch in weiter Ferne.

Abgesehen davon – was halten Sie von Innovationen wie einer serviceorientierten IT-Architektur?

Brynjolfsson: Ich erwarte dass sich serviceorientierte Architekturen in den kommenden Jahren durchsetzen. Zum einen wird das durch geringere Kommunikationskosten ermöglicht. Viele betrachten serviceorientierte Architekturen lediglich als eine Möglichkeit, die Kosten für die Hardware und Software des Unternehmens zu reduzieren. Natürlich stimmt das und natürlich lassen sich damit große Einsparungen erzielen. Aber ich glaube nicht, dass darin der Hauptvorteil liegt. Eine serviceorientierte Architektur bietet Flexibilität und ein gesteigertes Potential für betriebliche, organisatorische Neuerungen. Es geht nicht nur darum, die Unternehmen so zu führen wie bisher, nur etwas Kostengünstiger. Das Ziel lautet vielmehr, durch serviceorientierte Architekturen mehr Flexibilität haben und für Agilität zu sorgen. Nur damit kommen operative und organisatorische Exzellenz zustande.

Das Interview führte Dr. Paul Hofmann und Dr. Rainer Stoll

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