Von der Produkt- zur Kundenrentabilität (Teil 2)

Feature | 22. August 2005 von admin 0

Teil 1

Eindeutige Workflow-Definition erforderlich

Zwischen Juni und November 2003 bildete PostFinance zusammen mit SAP diese Abläufe und Datenmodelle mittels Parametrisierung in der Software ab. Im Endeffekt konnte dabei der zuvor definierte Prozess in der Software implementiert werden. Die Parametrisierung ist keine Programmierung, sondern quasi ein “Justieren von Stellschrauben”, vergleichbar der Einstellung von Dokumenteigenschaften in einem Textverarbeitungsprogramm. Diese Einstellungen erfordern relativ geringen Aufwand und bleiben bei Software-Updates erhalten.
Im Enterprise Portal wurden für jede Produktgruppe spezifische Workflows definiert, die später die ordnungsgemässe Durchführung der Planungsschritte steuern und überwachen. Die Herausforderung bei diesem Implementierungs-Schritt ist der Übergang von der rein fachlichen Prozessbeschreibung zum Workflow. In letzterem müssen zahlreiche Kriterien, Ausnahmefälle, Fehlermöglichkeiten und Eskalationsregeln explizit hinterlegt werden. Da die Software eine entsprechende Aktionsalternative automatisch selektiert und ausführt, muss die Beschreibung der Vorgänge eindeutig und vollständig sein.

Rollenspezifische Planungsmaske

Rollenspezifische Planungsmaske

Auch die Benutzeroberflächen für die einzelnen Planungsschritte/-Rollen mussten dem Workflow entsprechend gestaltet werden. Wenn ein Anwender von der Software aufgefordert wird, seine Plandaten einzugeben, soll er auf dem Bildschirm genau das Formular vorfinden, das seiner Position im Workflow und seiner Planungsdimension entspricht.
Ein wichtiger Schritt war schließlich auch die Integration von SAP SEM-BPS mit einigen Umsystemen. Die Anwender benötigen beispielsweise für die Planung und für die operative und strategische Kontrolle Ist-Daten aus der Kostenrechnung. Diese wurden bei PostFinance mittels SAP Financials (FI/CO) ermittelt und entsprachen nicht dem mehrdimensionalen Datenmodell von SEM-BPS. Daher mussten sie über einen Umweg über das SAP Business Information Warehouse mit dem SAP-SEM-Modell kompatibel gemacht werden.

Softwareprojekt planmäßig durchgeführt

Strategische und operative Planungsprozesse

Strategische und operative Planungsprozesse

In den letzten beiden Monaten des Jahres 2003 installierte SAP die Lösung auf den produktiven Servern des Finanzdienstleisters. Pünktlich zum avisierten Starttermin Anfang Januar erfolgte der Echtstart, so dass die neue Lösung zur Verfügung stand. Diese ist bei PostFinance in weitere strategische und operative Planungsprozesse eingebettet.
Neben den Schlüsselkennzahlen RoE und EVA gibt die Geschäftsleitung für die finanzielle Dimension einen Earnings Before Interest and Taxes (EBIT) als strategische Kennzahl vor. Der Leiter Businesscontrolling leitet daraus Absatz- und Ertragsvorgaben für die Marktsegmente ab. Danach beginnt mit dem SAP-SEM-BPS-Prozess die mehrdimensionale Bottom-Up-Planung. Grundsätzlich stehen jedem Planer dabei vier Informationsquellen zur Verfügung:

  • die aus der Top-Down-Vorgabe abgeleitete Ertragskennzahl
  • die Ist-Daten des Vorjahres
  • die eigenen Marktanalysen, Erfahrungen usw.
  • die direkten Kosten, die Kosten der Profit-Center (Produkt- und Marktmanagement) sowie die internen Verrechnungspreise der Service-Center, etwa für Leistungen von Produkten, IT und Distribution (Beispiel: das Versenden eines Kontoauszuges)

Strategische Finanzplanung im Intranet

SAP SEM-BPS ist bei PostFinance über das Intranet zugänglich, die Anwender greifen mittels eines Browsers auf die Software zu. Der Planungsprozess selbst wird durch den Workflow gesteuert.
Grundsätzlich beginnt der Prozess immer mit der Planung der Produktdimension. Der Produktmanager wählt im Drop-Down Menu sein Produkt an und erfasst seine Werte in einer produktspezifisch parametrisierten Planungsmaske. Anschliessend planen die einzelnen Marktmanager die Produkte aus der Sicht ihres jeweiligen Kundensegments. Je nach Produkt sind weitere Instanzen in den Prozess involviert.

Status des Planungsprozesses

Status des Planungsprozesses

Der Leiter Businesscontrolling hat als so genannter “Super User” eine uneingeschränkte Sicht auf alle Plandimensionen. Die SAP-Berater richteten für diese Benutzerrolle ausserdem einen Ampelreport ein, mit der auf einen Blick der aktuelle Status jedes einzelnen Planschrittes erkennbar wird. Dies erlaubt dem Controlling, gezielt auf offene Planschritte hinzuweisen und den Planungsfortschritt damit transparent zu machen und zu beschleunigen.

Nach einem Durchlauf stimmen die Zahlen

Vor der Einführung von SAP SEM-BPS waren am Ende einer Planungsrunde noch zahlreiche Differenzen und Dateninkonsistenzen vorhanden. Der Prozess musste deshalb mehrmals überarbeitet werden. Heute ist im Normalfall ein Durchlauf notwendig. Zum einen zwingen die Benutzermasken die Anwender, die Daten in einer einheitlichen und konsistenten Form zu erfassen. Zum anderen koordiniert der Workflow dank Eskalationsregeln die Abstimmung von Planungsdifferenzen bereits während des Prozesses. Die Zahlen, die am Ende im Plan stehen sind durch die Beteiligten abgestimmt und akzeptiert.
Obwohl der gesamte Prozess durch die Erweiterung um die Kundendimension wesentlich komplexer geworden ist, läuft der Prozess heute effizienter ab, bei besserer Qualität und Konsistenz.

“Slice and Dice”: Mehrdimensionales Datensurfen

Im Anschluss an den Planungsprozess werden die strategischen Zahlen “eingefroren” und können nicht mehr verändert werden. Mit diesem Zahlengerüst steht unternehmensweit eine konsistente, integrierte und mehrdimensional auswertbare Quelle für strategische Informationen zur Verfügung. Sie wird von 160 Anwendern in Controlling, Produkt- und Kundenmanagement, Vertrieb und Distribution zur Orientierung im operativen Tagesgeschäft genutzt.
Sie alle können Reports generieren, die ihrer spezifischen Perspektive und ihrer aktuellen Fragestellung entsprechen. Die Distribution sieht beispielsweise den Absatz für ein Produkt in einem Kundensegment und kann diese Werte auf die Absatzkanäle weiter herunter brechen. Ein Produktmanager erkennt, in welchen Kundensegmenten er mit seinem Produkt welchen Ertrag erwirtschaften soll. Beide können somit ihre Ressourcen-Einteilung und Prioritäten im operativen Geschäft an den strategischen Zielen des Gesamtunternehmens ausrichten.
Operatives und strategisches Controlling finden zu grossen Teilen in den dezentralen Fachabteilungen statt. Daher ist es von grosser Bedeutung, dass das Erstellen eines Reports keine speziellen IT-Kenntnisse erfordert. Die Anwender definieren ihre aktuelle Fragestellung mit logischen Operatoren. Den fertigen Ad-hoc-Bericht können sie anschliessend mittels mehrdimensionalen Analyse- und Navigationsmöglichkeiten “durchsurfen”. Beispiele:

  • Eine Schicht isoliert betrachten (slice): Ein Kundensegmentmanager isoliert den Teilmarkt Zahlen und kann für diesen die einzelnen Deckungsbeitrags-Stufen analysieren.
  • Die Dimension wechseln (dice): Ein Produktmanager betrachtet in Bezug auf das Gelbe Konto die Kundenperspektive, etwa die Umsatzanteile des Kundensegments an einem bestimmten Produkt.
  • Die einer kumulierten Gesamtzahl zugrunde liegenden Detailinformationen betrachten (drill down). Beispiel: Vom Gesamtertrag des Gelben Kontos auf die Anteile der einzelnen Kundensegmente daran.
  • Detailinformationen zu einer Gesamtzahl kumulieren (roll up). Beispiel: Die Erträge aller Produkte eines Kundensegments zum Gesamtertrag des Kundensegments zusammenfassen.

Planungsprozess und Plandaten verbessert

Die Akzeptanz des neuen Planungsprozesses wie auch der neuen Analysemöglichkeiten war bei den Anwendern ausserordentlich hoch. Wesentlich dazu beigetragen hat die Ergonomie der Benutzeroberflächen, die mit denjenigen von Webseiten zu vergleichen ist. Die Anwender finden sich intuitiv darin zurecht. Im Unterschied zu einer klassischen SAP-Anwendung war eine Schulung für SAP SEM-BPS nicht erforderlich. Für das zentrale Businesscontrolling wiederum besteht der grösste Vorteil der neuen Lösung darin, dass man sich auf die Analyse der Daten konzentrieren kann.
Bisher beziehen sich die Verbesserungen durch SAP SEM-BPS vorwiegend auf den Planungsprozess und die Plandaten selbst. Um das Controlling-Instrumentarium zu erweitern und zu verfeinern, wird PostFinance die Lösung künftig grundsätzlich in zwei Richtungen erweitern. Zum einen werden die in SAP SEM-BPS verfügbaren Simulations-Funktionen aktiviert, um mit Ist-Daten und Szenario-Techniken Planalternativen zu kalkulieren. Zum anderen wird PostFinance Schritt für Schritt weitere Daten und Prozesse in das mehrdimensionale Modell integrieren. Das Ziel ist die objektive und transparente Herleitung der Planzahlen.
Ist-Daten zum Beispiel stehen im System bisher nur für die Vorjahre zur Verfügung. Aktuelle Ist-Daten sind dagegen nur in den operativ-vorgelagerten Systemen wie SAP FI/CO abrufbar und entsprechen damit nicht dem Datenmodell von SEM-BPS. Daher wird PostFinance im nächsten Schritt Quartals-Abschlüsse, Erwartungsrechnungen (Forecasts) und die operative Finanzplanung mittels SAP SEM in die Planungslösung integrieren. Das Ziel sind konsistente und leicht analysierbare Soll-Ist-Vergleiche und Frühwarnfunktionen. Jeder Anwender soll die für ihn relevanten Abweichungsanalysen in einem integrierten Datenmodell ad hoc und auf der Basis aktueller Daten durchführen können. Diese Neuerungen werden zu grossen Teilen von den Anwendern selbst gewünscht und vorangetrieben. Diese positive Einstellung der Anwender wird auch in Zukunft ein wichtiger Erfolgsfaktor bei der Weiterentwicklung der Lösung sein.

Erich Zwahlen

Erich Zwahlen

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