Was muss, was kann?

Feature | 11. Juli 2005 von admin 0

Im Jahr 2000 wurde die chinesische Wirtschaft für die Weltmärkte geöffnet. Seitdem ist das Land der Mitte begehrtes Ziel ausländischer Unternehmen, die hier Beteiligungen erwerben und Niederlassungen eröffnen. Im Gegenzug richteten sich große chinesische Konzerne global aus. Dieser stürmische Entwicklungsprozess hat ERP-Lösungen zu einem zentralen Innovationsthema gemacht. Auch die Politik setzt Enterprise Resource Planning immer wieder auf die Tagesordnung und fordert es bei der Wirtschaft ein. Doch ERP trifft chinesische Unternehmen unvorbereitet. Verlangt deren Einführung doch, auch eine neue Managementphilosophie zu lernen und anzunehmen. ERP-Implementierungen in China stehen daher häufig am Scheideweg zwischen großem Erfolg und herbem Fehlschlag.
Chinesische Unternehmen verbinden ERP-Lösungen oftmals mit der Erwartung, sich in einem Entwicklungsschritt, gewissermaßen mit einer Paketlösung eine umfassende Modernisierung zu beschaffen. Dagegen ist bei ausländischen Konzernen häufig das Motiv, ihre eigenen Prozess-Standards in den Niederlassungen in China umzusetzen. Beide Motive vermischen sich bei den in China häufig vertretenen Joint-Venture-Unternehmen.

Auf die Abteilung ausgerichtet

SAP-Software ist bewusst auf Geschäftsprozesse ausgerichtet. Doch damit sind Angehörige chinesischer Betriebe oftmals nicht vertraut. Unternehmen werden hier anders als in westlichen Industriegesellschaften wahrgenommen. Die Beschäftigten in chinesischen Unternehmen identifizieren sich vorrangig mit ihren Abteilungen, in denen jeder Mitarbeiter eine zugewiesene Rolle und Funktion innehat. Eine unternehmensweite Organisation, “danweiism” genannt, ist eher unterentwickelt. Das Eigeninteresse der Abteilungen herrscht vor, ihre Beziehungen zueinander sind klar abgegrenzt. In einer solchen Struktur lässt sich prozessorientiertes Denken und Handeln nur einführen, wenn zuvor die Ausrichtung auf die Abteilung überwunden wird.
Das ist nicht die einzige Besonderheit, in der sich chinesische Unternehmen von internationalen Praktiken eines “Best business” westlicher Industrien unterscheiden. Weitere Beispiele, die sich nachteilig auswirken, sind die gegenseitige Verrechnung der Umsatzsteuer unter Handelspartnern oder die Zollbestimmung, die Herstellung der Exportgüter – von den Rohstoffen über Zwischenprodukte bis zum Endprodukt – strikt von der Produktion der im Inland verbleibenden Güter abzugrenzen. Letzteres führt in der Praxis dazu, dass für die Exportproduktion letztlich ein “Werk im Werk” betrieben werden muss.

Modell mit Quantensprung

Eine weitere Eigenart ist, wie mit Gesetzen und Verordnungen, die sich in China häufig ändern, umgegangen wird. Eine subjektive Unterscheidung zwischen dem, was als “Muss”, und dem, was als “Kann” zu gelten hat, führt in verschiedenen Fällen zu unterschiedlichen Ergebnissen.
Ebenfalls gehört zur Wirklichkeit chinesischer Unternehmen, dass die meisten Geschäftsprozesse manuell, in wechselnden Varianten und nicht nach festgelegten Vorgehensweisen abgearbeitet werden. Es ist nicht üblich, die Vorgehensweise offen zu besprechen oder zu dokumentieren. Werden Geschäftsprozesse im Rahmen einer SAP-Einführung in ein verbindliches Modell transformiert und automatisiert, entspricht dies einem Quantensprung. Auf einen Schlag sind Reglementierungen notwendig, die vorher nicht im Bewusstsein waren. Die damit verbundenen Anforderungen an die Qualität von Stammdaten sind gleichfalls neu, die Konsequenzen aus mangelnder Datenqualität machen sich erst viel später bemerkbar.
Bei ERP-Implementierungen lassen sich leicht Funktions- und Prozessbesonderheiten unterschätzen, da diese bei manuellen Abwicklungen bisher kaum thematisiert worden sind. In China werden Funktionen und Hierarchien zwar gelebt, aber nicht auf ihre Leistungsfähigkeit hin diskutiert.

Bewegung auf dem Personalmarkt

Daraus resultierend sind die Anforderungen an chinesische Mitarbeiter in einem Implementierungsprojekt und in der nachfolgenden Anwendung sehr hoch. Von ihnen wird gefordert, eine neuartige komplexe Software zu erlernen und zu bedienen. Voraussetzung ist eine Unternehmenskultur, die auf Management- und Geschäftsprozesse ausgerichtet ist. ERP-Lösungen verlangen eine Automatisierungslogik, die sehr diszipliniert umgesetzt werden muss. Provisorien und improvisiertes Arbeiten sind nicht mehr zulässig. Zudem müssen die Mitarbeiter die SAP-Terminologie beherrschen und oftmals Englisch, noch dazu in komplizierten Themenbereichen, lernen.
Dieses Anforderungsprofil wird im Personalmarkt nur von wenigen erreicht. Die geeigneten Mitarbeiter haben häufig schon andere verantwortliche Positionen inne und lassen sie sich nicht einfach für zusätzliche Projektarbeit einplanen. Da Mitarbeiter in Einführungsprojekten häufig mit Doppel- und Dreifachfunktionen belegt sind, ist es nur schwer möglich, die Anforderungen in guter Qualität auszufüllen. Trotzdem sehen ausländische Firmen in China wenig Positionen mit höheren Qualifikationen vor.
Zwar ist die Lernbereitschaft – besonders junger Mitarbeiter – sehr hoch. Doch ebenso hoch ist ihre Bereitschaft, den Arbeitgeber zu wechseln. Die Fluktuation in Projektteams setzt manchmal schon vor der Produktivsetzung ein. Das führt zu Projektverzögerungen, da ein Budget, um eventuell auftretende Risiken rasch zu beheben, praktisch nie vorgesehen ist. Der häufige Personalwechsel setzt sich auch später in der Gruppe der Hauptanwender fort und führt in der Folgezeit immer wieder zu Wissenseinbrüchen im Unternehmen.

Mit Lösungen wachsen

Erfolgreiche SAP-Implementierungen folgen häufig sehr einfachen Regeln. Eine Grundregel ist, dass SAP-Einführungen als “wachsende Lösung” angelegt sein sollten. Ein Weniger an Funktionalität zu einem möglichst frühen Zeitpunkt zu erreichen, ist besser, als sogleich voll optimierte Prozesse anzustreben. Die Festlegung der zu implementierenden Funktionen gleicht häufig einem üppigen Menü, bei dem die notwendige “Verdauungszeit” nicht berücksichtigt wird.
Es ist vorteilhafter, bei der ERP-Implementierung nach Prozessvereinfachungen zu suchen. Es empfiehlt sich, ein Phasenmodell festzulegen, das zunächst eine vereinfachte Funktionalität anstrebt und erst später in eine komplexere überführt wird. Diese Vorgehensweise erfordert es von vorneherein, kleinere Projekte zur weiteren Optimierung – zum Beispiel ein Jahr nach der Produktivsetzung – mit einzuplanen. “Wachsend” bedeutet, sich nach der möglichen Veränderungsgeschwindigkeit der Organisation zu richten. Eine hohe Geschwindigkeit zu erzwingen, führt zu einem Abwehrverhalten. Dieses ist häufig verdeckt, es wird nicht kommuniziert und ist damit für eine westliche geprägte Wahrnehmung nur sehr schwer und erst verspätet erkennbar.
In China ist die Unterstützung der Anwender vor Ort notwendig. Der lokale Support muss in der Lage sein, die in der Nationalsprache Mandarin ausgedrückten Schwierigkeiten aus der Prozessabwicklung zu verstehen. Ist dies nicht der Fall, verstärken Sprachdefizite zusätzlich eventuell auftretende Probleme.

Problem mit Templates

Weil China sich zum bevorzugten Produktionsstandort internationaler Unternehmen entwickelt hat, müssen ERP-Implementierungsprojekte hier gewissermaßen vom Management bis zur Werkbank reichen. Es wird bevorzugt, die eingeführten ERP-Lösungen als vorkonfigurierte Templates in den Niederlassungen auszurollen. Diese Roll-out-Strategie erscheint auf den ersten Blick plausibel und kostengünstig, weil es fast mustergültig eine rasche Umsetzung und Kontrolle zentraler Konzepte verspricht. Da Prozessdefinitionen und das Implementierungsmodell vorliegen, wird eine gesonderte Geschäftsanalyse häufig als überflüssig angesehen.
Doch diese Vorgehensweise führt neben den geschilderten Besonderheiten in der Unternehmenskultur zu weiteren Problemen. Denn es ergibt sich im Zusammenhang mit dem zurückhaltenden innerbetrieblichen Informationsaustausch eine gefährliche Mischung, da Störungen in den Prozessen meist nicht frühzeitig angesprochen, sondern erst wahrgenommen werden, wenn es zu spät ist.

Dr. Oswin Hartung

Dr. Oswin Hartung

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