Zehn vermeidbare Fehler bei ERP-Projekten (Teil 2)

Feature | 7. Juli 2003 von admin 0

5. Lenkungsausschuss und Hauptverantwortlichkeit

Jedes größere ERP-Projekt bedeutet die Umstrukturierung eines Großteils der Geschäftsabläufe, Rollen, Verpflichtungen, Standards und Datendefinitionen. Diese Veränderungen lassen sich nicht von unten nach oben durchführen. Deshalb muss unbedingt ein spezielles Gremium geschaffen werden, ein so genannter Lenkungsausschuss. Für den Lenkungsausschuss gibt es zwei völlig unterschiedliche Arbeitsweisen. Der Ausschuss kann zum einen pro Monat einmal tagen, um den Projektmanager lediglich als Institution in seiner Position zu stärken und in seiner Arbeit zu unterstützen. Zum anderen besteht für den Ausschuss aber auch die Möglichkeit, sich aktiv an dem Projekt zu beteiligen. Das erfordert mehr Zeit, denn die Mitglieder des Ausschusses müssen sich informieren, selbst lernen, verstehen und zu kritischen Fragen selbst mitbestimmen, zur Entscheidungsfindung beitragen und auf diese Weise die Zukunft der Implementierung mitgestalten.
Den Vorsitz des Lenkungsausschusses sollte ein engagierter und effektiv arbeitender Hauptverantwortlicher leiten – am besten ein Manager der höheren Führungsebene oder ein Mitglied der Geschäftsleitung. Denn: ERP-Projekte werfen häufig eine Fülle meist schwieriger, manchmal sogar unangenehmer Fragen auf. Der Senior Executive trägt dann die Verantwortung, trifft Entscheidungen und sorgt dafür, dass der Lenkungsausschuss die Entscheidungen versteht und akzeptiert.
Im kaufmännischen Bereich fungiert häufig der Chief Financial Officer als Leiter des Lenkungsausschusses. Zieht das ERP-Projekt jedoch gar eine grundlegende Umstrukturierung des Unternehmens nach sich, sollte sich der CEO des Projekts selbst annehmen. Liegt der Schwerpunkt des ERP-Projekts auf dem Vertrieb, bietet sich der für Vertrieb und Marketing verantwortliche Senior Vice President als Leiter des Lenkungsausschusses an. Auf jeden Fall muss der Verantwortliche für das Projekt aus dem betreffenden Unternehmen selbst stammen. In der Regel sollte der CIO nicht mit der Lenkung des Lenkungsausschusses betraut werden. Allerdings kann diese Regel aufgeweicht werden, wenn der CIO auch über die notwendigen kaufmännischen Fähigkeiten verfügt.

4. Den Ratschlägen des Systemintegrators folgen

Überraschend ist immer wieder die Feststellung, dass Unternehmen eine Menge Zeit und Geld dazu investieren, einen fähigen Systemintegrator (SI) zu finden – um sich dann dessen Ratschlägen bei jedem Schritt im Projekt zu widersetzen. Warum dann so viel Geld für das Wissen und die Erfahrung des Beraters zum Fenster hinauswerfen? Warum den Berater engagieren und ihn dann in Frage stellen? Warum das Misstrauen, mit seinen Ratschlägen wolle er dem Unternehmen nur noch mehr Geld aus der Tasche ziehen?
Die Aufgabe eines SI besteht darin, das Projekt genauestens unter die Lupe zu nehmen. Und das hat der erfahrene Systemintegrator in aller Regel schon dutzende oder hunderte Mal getan, während das Unternehmen selbst meist nur auf die Erfahrungen eines oder zweier ERP-Projekte zurückblicken kann.
Respekt und gegenseitige Partnerschaft sind ausschlaggebend für den Erfolg des Projekts – und das beinhaltet auch den Respekt der Partner und häufig auch des Softwarehauses. Aus diesen Gründen sollte auch der SI nicht davon ausgehen, dass der Kunde gänzlich außer Stande sei, nicht auch selbst gute Ideen zu haben. Bei der Auswahl eines SI gilt:

  • Auf Kompatibilität achten. Einige SI-Unternehmen verfolgen den Ansatz, das Projekt mit dem Kunden gemeinsam anzugehen, andere hingegen wollen ganz klar die Marschroute bestimmen. Jedes Unternehmen muss für sich entscheiden, welcher Ansatz besser zu seiner Unternehmenskultur passt.
  • Welche Projekterfahrung haben die zur Auswahl stehenden Berater vorzuweisen? Was zählt ist nicht das Marketing des SI, sondern die Meinung der Softwarehäuser, mit denen der SI bereits zusammengearbeitet hat, und die Einschätzung der Analysten.
  • Wer wirkt von Seiten des SI an dem Projekt mit? Diese Berater werden für die gesamte Dauer des Projekts täglich im Unternehmen zu finden sein – die Chemie muss stimmen. Wichtig ist auch sicherzustellen, dass zumindest der Projektleiter und die Partner auf Seiten des SI für die Dauer des gesamten Projekts verpflichtet sind.

3. Die Lösung muss zur Unternehmenskultur passen

Studien aus den neunziger Jahren zu Folge, hatten damals viele Unternehmen die Einführung einer ERP-Lösung als Patentrezept für all ihre Probleme angesehen – ein um so größerer Fehler, wenn die Lösung sich nicht mit der Tradition und Unternehmenskultur verträgt. Nun könnte auch heute die Führung eines Unternehmens A auf die Idee kommen, eine globale, zentralisierte Unternehmensstruktur nach dem Vorbild von Wal-Mart etablieren zu wollen. Dort existiert eine globale Hauptverwaltung, die erfolgreich und diszipliniert arbeitet. Basiert die Firmenkultur des Unternehmens A jedoch auf einer dezentralisierten Struktur, dann ist der Wunsch der Führung zum Scheitern verurteilt. Technologie kann nicht als Motor für die Neustrukturierung einer Unternehmenskultur dienen. Verfügt ein Unternehmen nun eben über eine dezentralisierte Struktur, so sollte auch eine dezentralisierte ERP-Anwendung installiert werden. Oder aber das Unternehmen muss erkennen, dass auch in der Umstrukturierung selbst ein enormer Aufwand steckt, der auch nicht ansatzweise mit der Implementierung eines zentralen ERP-Systems erschlagen ist.
Angenommen, das Unternehmen A möchte 93 Warenlager auf fünf oder sechs Lager reduzieren. Es erwartet, dass sich dies mit der ERP-Einführung in einem Aufwasch erledigen lässt. Technisch gesehen ist das sicher möglich. Doch handelt es sich bei einem solchen Vorhaben eben nicht nur um einen rein technischen Prozess. Es gilt, auch wirtschaftliche Aspekte und Abläufe sowie personelle Fragen zu klären. Die Einstellung der Mitarbeiter muss verändert werden, sie müssen verstehen, dass es sich um eine notwendige, konsolidierende Maßnahme handelt. Tragen die Mitarbeiter das Projekt nicht mit, wird es fehlschlagen.
Anders, wenn der CEO des Unternehmens A von Beginn an darüber informiert, dass die Firmenkultur auf dem Prüfstand stand und geändert werden muss. Mit dieser offensiven Informationspolitik schafft er eine günstigere Ausgangssituation. Darüber hinaus muss der CEO darauf achten, die ERP-Lösung nicht als rein technische Angelegenheit zu kommunizieren, sondern als eine wirtschaftliche und organisatorische.

2. Eine ERP-Lösung betrifft vor allem Mitarbeiter und Geschäftsabläufe

Die ERP-Technologie muss funktionieren, soviel steht fest. Doch nur 30 Prozent aller Herausforderungen eines ERP-Projekts entfallen gewöhnlich auf die Technologie. Der Löwenanteil, rund 70 Prozent, sind in den Bereichen Mitarbeiter und Geschäftsabläufe zu finden. Die wenigsten Menschen mögen Veränderungen. Eines jedoch ist sicher: Welches Unternehmen auch immer beispielsweise ein SAP-System einführt, der Arbeitsalltag wird sich ändern. Bestenfalls betrifft das den Monitor des Mitarbeiters, schlimmstenfalls all die gewohnten Arbeitsabläufe.
Die neue Technologie bedeutet Integration. Im Allgemeinen führt das dazu, dass Informationen sofort verfügbar sind. Ist beispielsweise die Herstellung eines Produkts abgeschlossen und dieser Tatbestand automatisch oder manuell ins System eingetragen, steht das Produkt sofort dem Verkauf zur Verfügung. Der Mitarbeiter muss nicht mehr auf diese Information warten. Diese Echtzeit-Integration und Datengenauigkeit kann jedoch die Arbeitsabläufe grundlegend verändern. So wird möglicherweise aus einem Auftragssachbearbeiter ein Full-Service-Kundenbetreuer. Der uneingeschränkte Online-Zugriff auf Daten im integrierten ERP-Backbone ermöglicht es dem Mitarbeiter, unmittelbar auf die Kundenidentität und andere grundlegenden Informationen zuzugreifen. Er kann beispielsweise auch in Echtzeit die Lagerbestände in allen Lagern (nicht nur in dem vor Ort) überprüfen und erhält Einsicht in künftige Produktionspläne. Dieses Beispiel macht deutlich, dass die neue ERP-Technologie einen spürbaren Einschnitt in den „normalen“ Arbeitsablauf der Mitarbeiter hat – und enormen Schulungsbedarf nach sich ziehen kann.

1. Der Business Case steht im Vordergrund

Durchhaltevermögen ist gefragt. Ein ERP-Projekt dauert rund 12 bis 36 Monate und verschlingt zwischen 5 bis 50 Millionen Euro. Jedes Unternehmen muss für diesen strapaziösen und kostspieligen Weg ein klar definiertes Ziel vor Augen haben – den Business Case. Ist der Nutzen des ERP-Projekts nicht schon vorher klar erkennbar, wird es schwer sein, das Projektteam über die gesamte Distanz hinweg hoch zu motivieren. Bei einer ERP-Einführung geht es den meisten Unternehmen in erster Linie nicht darum, Kosten zu reduzieren, denn die Gesamtkosten im technischen Bereich werden wegen der Kosten der neuen Applikation erst einmal ansteigen. In den meisten Fällen gibt es mehrere Gründe für die Entscheidung, ein ERP-System einzuführen. Sind diese Gründe nicht klar und deutlich formuliert, verstanden und von allen gebilligt, fehlt der letzte Schwung.
Im Business Case sollte festgehalten sein, welche Vorteile dem Unternehmen durch die ERP-Lösung in den kommenden Jahren erwachsen. Was nützt es, wenn diese wertvollen Informationen im Schrank verstauben, wenn das Projekt gestartet und die hohe Investition genehmigt ist? Die Vorteile müssen allen Beteiligten und Betroffenen immer und immer wieder aufs Neue vor Augen geführt werden. Darüber hinaus muss der CEO anhand des Business Case dazu in der Lage sein, die angepeilten Kostensenkungen und Ertragssteigerungen in den Haushaltsplan mit einzubeziehen. Die Manager der oberen und mittleren Führungsebene müssen auch dafür gewonnen und verantwortlich gemacht werden, dass sich die erwarteten Endgewinne auch einstellen. Eine solche Disziplin ist immer noch vergleichsweise selten. Das liegt zum Teil daran, dass viele Manager davon ausgehen, nicht mehr in dem betreffenden Unternehmen zu sein, wenn die Folgen des neuen Systems spürbar werden.

Technik alleine ist nicht alles

Die Verantwortlichen des Projekts müssen sich darüber immer im Klaren sein, dass Technik allein nicht der Schlüssel zum Erfolg ist. Die Führungskräfte sollten sich dabei von den Ereignissen des Jahres 1953 inspirieren lassen. Der Neuseeländer Edmund Hillary und sein Sherpa Tenzing Norgay aus Nepal bestiegen nicht als erste Menschen den höchsten Punkt der Welt, weil sie über modernste Ausrüstung verfügt hätten. Die Ausrüstung bei der Erstbesteigung des Mount Everest war im Gegenteil recht bescheiden. Sie hatten Erfolg, weil sie schwerwiegende Fehler vermieden, über die viele Bergsteiger vor ihnen „gestolpert“ waren.
Ein ERP-Projekt erfolgreich abzuschließen ist vielleicht nicht so schwierig wie den Mount Everest zu besteigen. Doch wie bei einem Fehltritt in schwindelnden Höhen können die Konsequenzen des Scheiterns eines ERP-Projekts für das betreffende Unternehmen fatal sein. Wer versucht, die zehn schwerwiegendsten Fehler bei einer ERP-Einführung zu vermeiden, wird weitgehend auf sicheren Pfaden wandeln – und das Projekt erfolgreich abschließen können.

Clive Weightman

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