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Cogliere la disruption con una strategia di Digital Transformation

1, Novembre, 2016 di Michele Camuri

Big data, cloud e mobilità hanno causato un profondo cambio di paradigma per le aziende. Sfruttarlo in tempo può fare la differenza.

 

In tempi in cui non si fa altro che parlare di trasformazione digitale, le aziende di qualsiasi dimensione pensano di trovarsi dinanzi a due sole scelte: adottare in toto la digital trasformation oppure sperare di poter sopravvivere con i mezzi e gli strumenti classici, mitigando il più possibile gli effetti che una rivoluzione del genere sta già portando all’interno di tanti reparti produttivi. In realtà, l’adattamento della propria strategia a nuove forme di produttività intelligente può arrivare percorrendo strade diverse, con alternative valide e non sempre esclusive.

Quando si parla di digital trasformation e disruption ci si riferisce a una sorta di “rottura” di schemi prefissati, validi fin quando mercato e consumatori erano concetti racchiusi in metriche e logiche prive di significativi mutamenti. Questa, per via del digitale, è una situazione che appartiene al passato e che richiede un profondo cambio di prospettiva.

Quando ci troviamo dinanzi a una nuova tecnologia c’è sempre il rischio di negarne i benefici, solo perché non ne comprendiamo le reali possibilità. È stato così per il cloud, per i big data, persino per i social network che, attraverso i bot, si trasformeranno presto in ambienti commerciali a tutti gli effetti. La digital disruption non deve essere temuta ma accolta, per approfittare della caduta degli equilibri e cercare, muovendosi in anticipo, di conquistare posizioni di rilievo rispetto ai competitor. È necessario dunque costruire business model innovativi, alternativi e complementari a quelli esistenti. In che modo? Implementando una tecnologia che può davvero aiutare ad adattarsi rapidamente ai cambiamenti, sempre più repentini e sconvolgenti.

Certo non è semplice. Spesso le aziende spendono milioni per iniziative digitali che non riescono a portarle concretamente verso il domani. Il problema, in molti casi, riguarda la scalabilità nell’adozione della disruption. È impensabile poter applicare nuove procedure alla totalità del flusso operativo senza passare prima da una fase sperimentale circoscritta a comparti generali; in poche parole: dal workflow alla workforce. La modalità più diretta per scalare la disruption è riallocare il budget, aumentando gli investimenti per programmi digitali senza terminare bruscamente quelli tradizionali. Si tratta di un approccio che è frutto di un ripensamento profondo di come i clienti entrano in contatto con il brand. La svolta può essere dolorosa ma diviene fondamentale per aumentare l’attenzione organizzativa sulle aree ad alta crescita.

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Sotto un certo punto di vista, è importante che le società guardino al futuro con gli occhi del consumatore. Serve modellare parte della propria struttura per incontrare le persone sul loro stesso cammino; il cloud è un esempio, così come lo sono la mobilità e l’interoperabilità delle piattaforme. Il dubbio maggiore è: come impostare una strategia onnicomprensiva che sia in grado di realizzare un’innovazione duratura e sostenibile? È fondamentale e allo stesso tempo complesso impostare una strategia di lungo periodo e per fare ciò diviene molto importante essere in grado di “prototipare” la propria strategia, perché oggi diviene i fabbisogni dei consumatori e le tecnologie disponibili sono in costante evoluzione, lasciando quindi meno tempo di adattamento alle aziende. Allo stesso tempo oggi risulta difficile creare delle strategie di lungo periodo e piani a tre/cinque anni, perché il contesto è cambiato e ci sono player che innovano il mercato con un’elevatissima flessibilità (vedi Airbnb, Uber…). Come può quindi un’azienda odierna impostare le linee guida, farle evolvere rapidamente senza che un competitor, magari con la struttura di una start-up, vinca la competizione? Diventa oggi molto importante avere un approccio che sia sì orientato all’innovazione, ma al contempo che sia anche supportato da un sistema di valori e KPIs che consentano il costante monitoraggio delle performances e quindi, il conseguente fine tuning della strategia. Le aziende devono definire una strategia di lungo periodo, ma al contempo dotarsi di metodologie “agile” (metodologie utilizzate nello sviluppo software), che siano iterative, che si ispirino ai bisogni dei consumatori e che siano in grado di tenere lo stesso dell’innovazione e che soprattutto siano basate sul principio del “learning by doing”, sfruttando la cooperazione con i consumatori stessi e testando, provando e rischiando (basta guardare le innovazioni introdotte da Amazon nell’arco di pochi anni con la sua strategia chiamata  “rivoluzione permanente”).
Quali sono le assi su cui monitorare il progresso e l’avanzamento della propria strategia digitale? Il valore che viene creato per i clienti interni ed esterni. La velocità di adozione dell’innovazione ed infine la portata del cambiamento e la capacità di espanderlo a tutti i rami d’azienda ed a tutte le business units.

Allineare persone, processi e tecnologie non solo è possibile ma realizzabile in tempi brevi e senza frenare gli obiettivi aziendali. Le basi sono l’esplorazione, la combinazione, l’ottimizzazione: tutte incentrate in un percorso di sviluppo che guardi al business ma anche alla corretta formazione del personale, portatore di quel know-how essenziale per guidare con successo la trasformazione digitale e capitalizzare al meglio risorse e investimenti.

Michele Camuri
Business Manager – Consulting

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