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Percorsi di carriera: crescere evitando il principio di Peter

23, Maggio, 2017 di Gabriele Indrieri

C’è un principio molto famoso tra chi si occupa di teorie del management: è il Principio di Peter, secondo il quale “In una gerarchia, ogni dipendente tende a salire di grado fino al proprio livello di incompetenza”. Sembra un paradosso buono solo per vignette satiriche sulle promozioni in azienda – e infatti ce ne sono moltissime ispirate a questo principio – ma, a pensarci bene, è facile incontrare anche nella realtà casi di impiegati di successo che occupano ruoli con una responsabilità sempre maggiore sino a quando non riescono più a offrire buone performance. Hanno raggiunto il loro “livello di incompetenza” e da lì difficilmente si muoveranno.

Un agente che ha portato ottime vendite ma non riesce a fare il capoarea, un operaio molto preciso nel suo lavoro che non è un bravo capoturno… in molti casi si vede come sia facile confondere la capacità di dare buoni risultati nel proprio lavoro con quella di occupare una posizione superiore. La prima va certamente premiata ma non coincide la seconda, della quale può al massimo essere una indicazione. È necessaria, ma non sufficiente.

Principio di Peter

Usare strumenti di career development per tutti i dipendenti, e non solo per il management, serve a evitare questo rischio. Spesso invece la definizione dei piani di carriera e della relativa formazione è limitata in azienda a un numero ristretto di figure di alto livello, toccando solo superficialmente il middle management e tralasciando del tutto i livelli inferiori.

Con gli strumenti oggi a disposizione è invece possibile definire percorsi di carriera più corretti per tutti i dipendenti, coerenti sia con le loro aspirazioni sia con le loro potenzialità e le necessità organizzative dell’azienda. Per questo è necessario definire cosa ogni ruolo in azienda effettivamente richieda in termini di qualifiche, competenze, certificazioni, formazione e capacità personali. Queste informazioni devono essere chiare tanto al management quanto ai dipendenti, perché si possa valutare con obbiettività se una persona ha o meno ciò che serve a occupare un determinato ruolo. Non è una classificazione statica, ovviamente: laddove siano evidenziati gap da colmare per ricoprire una posizione si possono pianificare appositi percorsi di formazione e di sviluppo, come anche piani di mentoring che facilitino l’inserimento al nuovo ruolo. Senza poi dimenticare che i percorsi di carriera non sono fatti solo di promozioni: anche una regolare revisione delle remunerazioni è uno strumento per premiare le performance aziendali.

 

Gabriele Indrieri
Solution Sales Expert

 

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