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Succession management: nelle risorse umane anche il futuro va pianificato

18, Settembre, 2017 di Patrizia Larocca

Nell’epoca della digital transformation il compito chiave delle risorse umane è fare in modo che l’organizzazione e le competenze dei dipendenti, a qualsiasi livello, siano allineate con la strategia dell’azienda e con i suoi obiettivi di business. Un aspetto particolare di questo compito è garantire una “continuità aziendale”, ossia che anche con il passare del tempo le posizioni più importanti, sia dal punto di vista dei ruoli sia degli skill, siano sempre adeguatamente coperte. Questo significa avere un vero e proprio piano di successione del personale, il che a sua volta richiede una visione sempre precisa delle competenze e delle potenzialità dei dipendenti. Essi rappresentano infatti il bacino migliore da cui attingere per pianificare la futura struttura dell’azienda.

In sintesi, la base su cui costruire un vero e proprio succession management è una valutazione oggettiva dei talenti in azienda, per poi definire un loro percorso di carriera che da un lato ne massimizzi il potenziale e dall’altro soddisfi le necessità dell’organizzazione d’impresa. Servono quindi strumenti di assessment che valutino le prestazioni attuali dei dipendenti e il loro potenziale futuro, sintetizzando i risultati in maniera intuitiva. Ad esempio con una matrice 3×3 che incroci le due dimensioni di valutazione e così “distribuisca” i dipendenti tra più o meno promettenti, più o meno bisognosi di coaching o formazione e, in ultima analisi, più o meno su cui puntare per il futuro.

Questo è il primo passo, o quasi. Individuati i talenti idonei è necessario definirne il percorso di carriera potenziale, che non è un percorso statico ma dinamico in sé e nella relazione con altri piani di carriera. Lo è di suo perché richiede un costante adeguamento tra le aspirazioni di carriera dei dipendenti e i requisiti di business dell‘organizzazione. Lo è in relazione agli altri dipendenti perché qualsiasi spostamento interno – ma anche esterno, per chi lascia l’azienda e chi vi entra – ha potenzialmente un “effetto domino” sulla struttura aziendale, di cui bisogna tenere conto.

Questa visione del talent management sembra complessa (e lo è, se non si hanno gli strumenti adatti) ma è anche quella oggi più indicata. Solo così il dipendente è motivato grazie alle nuove opportunità interne – il che tra l’altro permette all’azienda di mantenere i suoi talenti – e parallelamente si ha la certezza di avere un’organizzazione sempre in grado di raggiungere gli obiettivi prefissati.

 

Patrizia Larocca
CST Consulting

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