Tre regole aziendali da dimenticare nell’era digitale

Nel campo digitale, Andrew McAfee è un esperto riconosciuto. Ricercatore senior al MIT, scrittore prolifico ed esperto di management, Andrew è un leader nella comprensione e divulgazione del modo in cui le tecnologie digitali stanno cambiando il business, l’economia e la società.

Durante l’ultimo evento SAP Leonardo Live a Chicago, dedicato alla trasformazione digitale, Andrew ha invitato il pubblico ad abbandonare le regole aziendali applicate negli ultimi 30 anni.

“Il modo giusto di gestire una fabbrica nell’era del vapore diventò un modo molto, molto sbagliato di gestirla nell’era dell’energia elettrica. Analogamente, durante una transizione tecnologica, e anche dopo, i consigli che seguivi un tempo diventano dei cattivi consigli”, ha detto Andrew.

Il ricercatore ha inoltre evidenziato che rapidi e profondi cambiamenti stanno investendo tre aree chiave: processi, azienda e settore. E ha fornito nuove regole per consentire alle imprese di orientarsi tra questi cambiamenti e avere successo.

 Processo: dalle persone alle macchine

Il modo tradizionale di usare i processi (che Andrew definisce “sbrigare le cose”) è quello di lasciar gestire alle macchine il lavoro di routine come la contabilità o la tenuta dei registri, usando invece le persone per fare le valutazioni più importanti. Si tratta di regole del passato secondo le quali, nella maggior parte delle aziende, le decisioni si sono tendenzialmente basate sul parere delle persone più pagate o degli HiPPO (ippopotami), che decidono seguendo il loro istinto, si basano sulle loro esperienze passate e sulla loro istruzione. Ma ora questi decisori sono minacciati da quello che Andrew chiama il “geek”, ovvero da chi utilizza i dati per prendere decisioni.

Quando i geek devono prendere una decisione complessa, cominciano col raccogliere informazioni per fare la migliore analisi possibile, e si basano sui dati più evidenti anche se non corrispondono al loro istinto o alla loro esperienza”, ci spiega Andrew.

“Ed è qui che le cose si fanno interessanti”, secondo il ricercatore. “In 136 studi sul processo decisionale seguito dagli HiPPO e dai geek, il 48 percento delle volte i primi non aggiungevano niente rispetto all’approccio dei geek. Inoltre, il 46 percento delle volte gli HiPPO fornivano una decisione di valore inferiore. Gli HiPPO sono risultati chiaramente migliori solo nell’8 percento dei casi.”

“Dobbiamo rendere gli HiPPO una specie in via di estinzione”, ha dichiarato Andrew.

Il ricercatore ritiene che con l’intelligenza artificiale (IA) e il machine learning “adesso abbiamo nuovi strumenti a disposizione per vagliare enormi quantità di dati, vedere modelli e fare valutazioni sofisticate ma precise anche in situazioni estremamente complicate.”

Andrew ha spiegato che l’IA e il machine learning hanno fatto passi in avanti molto più grandi di quanto non ci si aspettasse, e che ormai possono svolgere anche compiti di valutazione.

“Go è un gioco strategico dell’Asia vecchio di 3000 anni. Per molto tempo i computer hanno avuto prestazioni pessime giocando a Go. Questo fino all’anno scorso, quando un computer è diventato il giocatore di Go più forte al mondo”, ha riferito Andrew.

Nell’analizzare la partita giocata da AlphaGo (una società di IA di Google ), gli esperti si sono concentrati su una mossa in particolare – la mossa 37, che pur non avendo senso per i giocatori umani alla fine ha contribuito alla vittoria della macchina. Che lezione ne hanno tratto? AlphaGo non solo gioca la partita meglio di noi, ma lo fa diversamente da come lo facciamo noi.

Andrew è ottimista sul fatto che “insieme alle macchine, possiamo progredire in aree molto complesse. E quando riscriviamo le regole aziendali, dobbiamo ricordare che le macchine stanno dimostrando di avere una capacità di valutazione eccezionale.”

 Azienda: dal nucleo al pubblico

“Per 25 anni abbiamo consigliato alle imprese di rafforzare il core aziendale per avere successo – le competenze chiave, i punti di forza chiave, le funzionalità chiave”, ha detto Andrew. “L’idea del core è la seguente: un numero ridotto di aspetti che ti distinguono dalla concorrenza, che creano valore per i clienti, che ti consentono di vincere nei tuoi mercati.”

Ma come spiega Andrew, adesso vi sono milioni di adulti interconnessi su internet e se riesci ad attivare l’energia del pubblico, possono accadere cose strabilianti.

Il ricercatore ha portato l’esempio di un esperto in crowd sourcing e innovazione, Karim Lakhani, della Harvard Business School, il quale ha collaborato con il National Institute of Health (NIH) e la Harvard Medical School per cercare di migliorare la capacità di sequenziare i genomi dei globuli bianchi umani, ottenendo buoni risultati.

Ma quando Karim ha lanciato un concorso online aperto al pubblico presentato come una gara algoritmica, hanno ottenuto risultati incredibili sia per precisione che per rapidità. Andrew dice che i primi risultati “hanno mostrato un miglioramento tre volte più rapido, senza andare a detrimento della precisione”, rispetto ai risultati del National Institute of Health (NIH) e della Harvard Medical School.

“Vediamo aziende che non si concentrano sullo sviluppo del loro core, ma si rivolgono al pubblico fin dall’inizio”, dice Andrew.

“Vedremo quali saranno i risvolti di questa scelta. Ma quando riscriviamo le regole aziendali, dobbiamo ricordarci di quanto segue: il pubblico è depositario di una quantità sorprendente di conoscenze.”

Settori: dal settore alla piattaforma

“Sono cresciuto in McKinsey nella comprensione delle regole aziendali: non c’è un modo migliore per conoscere integralmente un settore. Per 30 anni le regole aziendali hanno individuato nella struttura del settore la determinante dei modelli aziendali di successo”, dice Andrew.

Ma per quanto riguarda tre settori molto diversi tra loro, Andrew sostiene che sono le piattaforme a fare la differenza quando si parla di innovazione dirompente.

Nel settore degli smartphone ad esempio, il momento decisivo è stato quando Apple ha lanciato l’App Store come una piattaforma aperta agli sviluppatori esterni. Per i trasporti urbani è stato l’avvento di Uber. E ora per il fitness di gruppo c’è ClassPass, una piattaforma che consente alla gente di partecipare ai corsi nelle palestre abbonandosi a ClassPass – non alla palestra.

Andrew spiega che “ClassPass dice ‘non iscriverti a una palestra. Iscriviti da noi. Puoi scegliere qualsiasi corso e avere più scelte.’ Alle palestre invece dicono ‘avete dei posti liberi? Noi possiamo occuparli. Non otterrete il prezzo pieno ma avere qualche ricavo è meglio di nulla.'”

Come con Apple e Uber, la piattaforma per ClassPass riunisce prodotti, servizi, venditori e consumatori.

Andrew ritiene che se le piattaforme funzionano, i vantaggi sono molti: ottieni gli effetti di una rete creata da una domanda allargata e le aziende possono controllare le condizioni del coinvolgimento. Con una piattaforma aperta, è possibile fare leva sul crowd sourcing per l’innovazione e ottenere informazioni aggiuntive, utili a una migliore determinazione dei prezzi e corrispondenza dei servizi.

Diventano obsolete le distinzioni fra settori che, secondo l’opinione comune, alimentavano la crescita. Ora il compito è individuare la giusta piattaforma per la tua azienda.

Nelle sue conclusioni Andrew afferma: “Sono abbastanza sicuro che le aziende di successo del futuro saranno dotate di molte più macchine, piattaforme e pubblico di quanto non lo siano oggi. E sono altrettanto convinto del fatto che, se si seguono le regole aziendali dell’era industriale, il fallimento è garantito.”

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Robin Meyerhoff