東亞合成が全社規模のmySAP.comを1年半で本稼動

2002年1月31 日 by SAP News 0

広範な業務分野への導入を同時稼動させるビックバンにより強力な経営/業務改革を実施、
SCMセンターの設立など組織改革も断行

TokyoSAPジャパン株式会社(代表取締役社長:藤井 清孝、本社:東京都千代田区、以下 SAPジャパン)は、東亞合成株式会社(代表取締役社長:福澤 文士郎、本社:東京都港区、以下 東亞合成)が、2002年1月に全社規模でSAPソリューションを本稼動させたと発表しました。

東亞合成は今回のSAPソリューション導入プロジェクトを、導入計画の企画・立案(2000年7月開始)から約1年半、開発着手(2001年1月)から約1年間という短期間で完了させました。同社の今回のプロジェクトへの直接の投資額は約11億円(SAPライセンス、ハードウェア、導入開発費用)で、同規模のプロジェクトとしては最大限コストを抑え、投資対効果を高めることに成功しています。BPRおよびSAP導入による直接的な合理化効果として、関係部門の30%削減(約70名)が実施できました。今回のプロジェクトにおけるSAPソリューションの導入コンポーネントは以下のとおりです(併記は導入業務エリア)。

  • mySAP フィナンシャルズ(会計)
  • 財務会計、財務管理、管理会計、固定資産会計

  • mySAP サプライチェーン・マネジメント(mySAP SCM)
    販売管理、在庫管理、購買管理、プロセス生産計画/管理、品質管理

  • mySAP ビジネス・インテリジェンス(mySAP BI)
    SAP BW(データウェアハウス)

また、今回のSAPソリューション全社本稼動により、東亞合成が狙う効果は以下の4点に集約されます。

  1. 業績管理の充実
    事業部別B/S、P/L、C/Fの管理による経営目標の効率的達成支援、標準原価計算の採用によるリアルタイム損益把握、豊富なセグメント別分析の実現などにより、経営管理の高度化、スピードアップを実現
  2. 間接業務のセンター化・効率化
    ビジネスサポートセンターの設立による間接業務機能の統合・標準化・効率化、各業務ルールの標準化・合理化による間接部門の生産性アップを実現
  3. SCM業務のセンター化・効率化
    SCMセンターの設立による受注~物流業務の効率化、販売/在庫/生産/調達の管理レベル向上による在庫の圧縮などを実現
  4. 更なる業務改革(BPR)推進の基盤整備
    リアルタイム情報の可視化により、早期に問題点を把握し対策を打つ仕組みの確立

このように短期間かつ低コストでプロジェクトを完了した成功要因について、東亞合成で当プロジェクトを統括する中島 建夫 取締役 技術統括部長は次のように述べています。

「”現業務プロセスをSAPソリューションに沿った形に改革していくことで、アドオン(機能の追加開発)を徹底的に削減すること”との経営トップの強力なリーダーシップと、経営を改革する絵を描くミッションを持つ経営企画部と、描いた絵をITによって実現化するミッションを持つ”ITプロジェクト”並びに現業務を担当する各事業部門代表者が、経営トップも参画するコミッティを通じて密接な連携を取ってシステム導入を推進したことが、短期間かつ低コストで実現できたことの大きなキーと考えています」
(東亞合成は、「アドオン・ゼロ」を合言葉にプロジェクトに取り組み、アドオンの工程を約100人月に抑えることに成功しました。この工数は、同業/同規模のプロジェクトにおけるアドオン平均工数を大きく下回ります)

また、本プロジェクトは、全世界の主要化学メーカーで活用されているmySAP.comの標準プロセス/標準機能(ベスト・プラクティス)を最大限活用することになりますので、SAPの持つリアルタイム統合の仕組みを生かした効率の良いビジネスプロセスの実現を推進するものです。

今回本稼動したプロジェクトは、東亞合成グループへの導入の第1フェーズであり、今後第2フェーズとしての拡張を本年1月よりスタートした新中期経営計画の中で検討・実施していきます。

第1フェーズ
東亞合成本体の主要基幹業務(前記の通り)および関係会社1社への導入

第2フェーズ
東亞合成本体の機能拡張(設備保全など)、東亞合成グループ各社への導入、顧客など社外関係先を含めた拡張SCMの検討

東亞合成は、これまで以上に競争力のある企業体質へと変革する目的で、2001年4月から経営と執行の分離を目的とした執行役員制の導入、サプライチェーンの効率化を図るSCMセンターの設置、間接業務の集約化・効率化を目的としたビジネスサポートセンターの設置といった組織改革を順次推進しています。これらに基づく新しい企業経営や業務プロセスの構築を実現するため、SAPソリューションを全社規模で導入し、併せて徹底的な業務改革(BPR:ビジネス・プロセス・リエンジニアリング)を実施することで、競合他社との差別化を図る経営システムを確立しました。

なお東亞合成の一連の経営改革およびSAPソリューションの導入の経緯は以下の通りです。

導入の経緯・スケジュール

2000年3月 IT検討プロジェクトを設置
2000年6月 経営改革プランの検討を開始、8月までに以下の方向を打出した
  • 執行役員制の導入(経営と執行の分離)
  • コーポレートの集約を含む組織改革の実施
    (SCMセンター、ビジネスサポートセンターの設置など)
  • SAPの導入と、それに伴う業務改革(BPR)の実施
2000年7月 IT検討プロジェクトがSAP導入の詳細検討を開始、12月に導入を決定
2001年1月 “IT検討プロジェクト”を”ITプロジェクト”に改組、周辺システムの 再構築を含めたSAP導入プロジェクトを開始。
2001年4月 執行役員制スタート、経営企画部、SCMセンター、ビジネス サポートセンターを設置
2002年1月 SAPをメインとする新システムが全社規模で本稼動

また、今回本稼動したSAPシステムは、東亞合成の社内公募により、『ALICE(アリス)』と命名されました。『ALICE』とは、All-TOA Leading Information-system for Continuous Expansionの略称であり、”東亞合成のビジネス前進のために継続的に活用していく”との強い意志を表しています。

SAPジャパンについて
SAPジャパンは、企業向けビジネス・ソフトウェアの分野において世界のリーディングカンパニーであるSAP AGの日本法人として、1992年に設立されました。SAPは統合基幹業務ソフト(ERP)をはじめ、サプライチェーン・マネジメント(SCM)、顧客関係管理(CRM)、電子商取引市場(eマーケットプレイス)、ポータル(Enterprise Portal)、製品ライフサイクル管理(PLM)などの構築を可能にする様々なソリューションを提供しています。すでに世界では120ヶ国、17,000以上の企業で1,000万人以上のユーザに利用されており、企業内、および企業間のあらゆるビジネスプロセスの統合・効率化を達成しています。日本国内でもすでに850社以上の企業グループで利用され、日本企業の情報化の推進、国際競争力及び企業価値の向上に貢献しています。

Tags: , ,