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¿Qué es la transformación digital?

14 de octubre, 2015 Por Andreas Schmitz 33

Alcanzar cambios enormes debido a tecnología disruptiva y el uso datos en contextos nuevos, no solo relevante para la generación Y: la transformación digital afecta a todos. ¿Qué implica?

Los datos se encuentran en contextos nuevos

Es bueno almacenar todos los datos internos de una empresa eternamente. Así, el jefe tiene la seguridad de que no se pierde nada. Es mejor hacer gráficos de barras y circulares en función de la evolución del volumen de negocios, preferentemente sin demoras. Sin embargo, lo mejor es obtener datos de forma externa. De pronto, los datos del tiempo sirven para comprender la fluctuación de las ventas y modificar las ofertas de forma más precisa. Las empresas proveedoras de energía aprovechan al máximo las turbinas eólicas durante la temporada de vientos en otoño y reducen la producción de energía solar. Los datos externos son la base de nuevos procesos y decisiones que, hasta el momento, no eran posibles.

Cambios enormes debido a tecnología disruptiva

Si bien se trata de una modificación de procesos existentes, también hay planteamientos más radicales que no se basan en estructuras actuales. “El uso agresivo de los datos cambia los modelos de negocios, genera productos, servicios y procesos nuevos, produce más beneficios y garantiza una cultura de liderazgo nueva”, así define los efectos de la digitalización Walter Brenner, profesor de la Universidad de St. Gallen. Requisitos: un uso moderno innovador de la tecnología de la información y la comunicación que bien puede ser “disruptiva”. No se pretende destruir las estructuras existentes, pero a veces esto sucede. En el pasado, las empresas se ocupaban “solo” de una tecnología como, por ejemplo, la base de datos SQL, la PC, SAP e Internet; hoy en día, los temas abarcan Internet de las cosas, medios sociales, comercio electrónico de tercera generación, tablets y smartphones. Brenner está convencido de que esto hace que cada idea buena, y tal vez perturbadora, genere un “cambio enorme con aspecto de datos”.

El cliente determina la oferta

Hace casi siete años, existe una aplicación para que los clientes soliciten un taxi y paguen online. My Taxi primero se introdujo con éxito en Berlín. Ya no es necesario esperar cuando se llama a la central de taxis, se paga con tarjeta de crédito y los taxistas no dependen de los centros de conmutación. El análisis de los datos de usuario permite que se ofrezcan nuevos servicios para las personas que siempre solicitan un taxi en horarios similares. “Los modelos exitosos están orientados al cliente”, sostiene el profesor universitario Brenner, “el resto es secundario”. La empresa de taxis privados Uber es un tanto más radical. Escapa a todo el sector de los taxis y busca personas privadas que pongan su auto a disposición como taxi a través de una plataforma. Airbnb ofrece una plataforma mediante la cual los viajantes pueden elegir alojamiento privado en lugar de hoteles. Sin embargo, también empresas como Axel Springer Verlag se transforman de manera radical con concursos para emprendedores, una nueva plataforma de citas online o una aplicación de bonificaciones para los minoritas. Si bien Matthias Döpfner, presidente de la junta directiva, quiere que sus diarios y revistas vuelvan a áreas rentables con modelos de pago, se desprende un poco de la tradición que sostiene que una editorial solo debe dedicarse a la publicación.

La digitalización también funciona más allá de la generación Y

La digitalización tiene repercusiones en casi todos los sectores. Los comerciantes no tienen más remedio que enlazar sus canales de ventas. Palabra clave: multicanal. Las empresas automotrices BMW, Mercedes y Audi se agrupan y compran el servicio de mapas digitales HERE para que sus servicios de datos sean lo más atractivos posibles. Los constructores de maquinaria equipan los dispositivos con sensores para reducir los tiempos de parada y seguir mejorando los productos. “La forma en que las empresas hacen frente a la digitalización depende del potencial individual y de las amenazas”, explica Walter Brenner de la Universidad de St. Gallen. Todos los clientes se benefician de los servicios, no “solo” la generación Y, que ya tiene una afinidad natural para los procedimientos digitales. “Pensemos en autos que se envían al taller para que se les cambien los frenos o la correa o en los sistemas de control de distancia de estacionamiento en el auto e incluso en el estacionamiento automático que será de gran utilidad para personas mayores,” opina Brenner.

El director de operaciones digitales no es Da Vinci

Toda la empresa diseña el camino al futuro digital, no solo el gerente general o un jefe de marketing o de TI. Tampoco un director de operaciones digitales (CDO) solo, aunque su contribución es importante impulsando y sugiriendo modelos digitales. El profesor Brenner considera que es absurdo contratar un responsable de digitalización para que trabaje en la junta directiva de un grupo de empresas Dax: “Es imposible que una sola persona pueda realizar esta tarea, para ello, debería nacer otro Da Vinci o Leibnitz.” El tema se debe discutir en cada departamento y la distribución de tareas es como en el campo de fútbol: “Hay un instructor y jugadores, y también espectadores interesados en la acción”. El gerente general no compite con el CDO ni ocupa una posición superior en la transformación digital. Utilizar nuevas bases de datos como SAP HANA o Hadoop, aprovechar los datos de los sensores no solo en el área técnica sino en la comercial: estas son las tareas que tendrán ocupado al gerente general en el futuro. “El trabajo será estupendo,” estima Brenner.

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