La mayoría de los sistemas naturales son abiertos; trabajan mutuamente con el entorno. El cuerpo humano es el ejemplo más claro. Cuando respiramos, proporcionamos oxígeno a las células y, luego, exhalamos el dióxido de carbono. Bebemos y comemos para sobrevivir; luego, eliminamos lo que no necesitamos. Las empresas también son sistemas abiertos: intercambian información con los clientes y los proveedores.
Un sistema cerrado es autónomo y está aislado del entorno exterior. La mayoría de las máquinas están diseñadas como sistemas cerrados que consisten en una carcaza dura para proteger del entorno a las partes delicadas del interior. Por ejemplo, un reloj tiene una carcaza dura que protege los mecanismos internos. Mientas la carcaza no se rompa, el reloj funciona sin problemas. Algunas empresas trabajan de forma similar porque los procesos internos están aislados del mundo exterior.
Al estar aislado del entorno, el sistema cerrado es más fácil de controlar. Es más sencillo medir el rendimiento porque el entorno dentro de la carcaza o de los límites de la empresa es estable. En cambio, un sistema abierto intercambia energía de manera continua: recibe información y se adapta según los comentarios u observaciones. Este flujo constante hace que los sistemas abiertos sean más difíciles de medir y controlar.
Sin embargo, la hiperconectividad está amenazando a los entornos estables en los que se han basado las empresas en la economía del conocimiento. Uno de los aspectos clave de los entornos estables es la capacidad de desempeñarse en sectores e industrias bien definidos, que no hayan experimentado cambios. Una empresa podía decir, con cierta certeza, que competía en el sector de servicios públicos, sin considerar que esta designación cambiaría en el futuro. Este nivel de estabilidad encaja perfectamente con el modo en el que las empresas de la economía del conocimiento estaban estructuradas y administradas —hasta ahora.
Si observamos el sector de servicios públicos, por ejemplo, las fuerzas que impactan a estas organizaciones son la demanda de los clientes, las materias primas y los problemas regulatorios, entre otras. Hace veinte años, estas fuerzas se movían lentamente. Las empresas recopilaban información sobre la oferta y la demanda, la analizaban y se aseguraban de que la organización pudiera reaccionar: conocían la industria en la que trabajaban y sabían cómo medir el rendimiento para obtener resultados.
En cambio, la aparición de la energía solar, una energía más rentable, cambió la ecuación: ahora el consumidor genera energía y la vende a la empresa de servicios públicos. Entonces, el sector de servicios públicos está tratando de redefinirse.
Al recopilar datos granulares de los medidores inteligentes, las empresas de servicios públicos ofrecen energía como un servicio. Administrar las redes de distribución y los servicios de facturación cruzada ayuda a mantener la continuidad. El cómodo castillo donde era claro en qué sector competían y cómo debían expandirse se ha derrumbado y, en consecuencia, cambió la manera en la que miden el rendimiento, cada vez más influenciada por estímulos externos. Hoy, deben hacer negocios con miles de empresas de servicios públicos secundarias que les venden energía, mientras que las organizaciones tradicionales se encargan de almacenarla y distribuirla.
Estos cambios no se dan solo en el sector de servicios públicos. Tomemos los hoteles, por ejemplo. Las fuerzas que conformaban este sector eran la demanda de los clientes, el clima de negocios local, las condiciones económicas y la disponibilidad de habitaciones. Todos estos factores son cuantificables, se adecuan a la teoría de administración científica introducida por Fredrick Taylor y sirven como base fundamental de la economía del conocimiento. Este sector funciona como un sistema cerrado porque su interacción con un entorno mucho más amplio es, de alguna manera, aislada, fácil de controlar y de medir.
De repente, aparece Airbnb. Aunque este nuevo competidor no sea una empresa hotelera, se dedica al negocio del alojamiento y está desviando los ingresos de los hoteles establecidos. Si nos detenemos a pensar, el sector hotelero surgió en respuesta a una necesidad puntual del consumidor, pero, sobre la marcha, esa respuesta se convirtió en el sector de industria mismo. Nada detenía a las principales cadenas hoteleras para que lancen una idea como la de Airbnb. Sin embargo, el entorno se mantuvo estable por tanto tiempo que, probablemente, los hoteles solo hubieran seguido construyendo más hoteles.
Desde Airbnb, vieron la situación puntual como un tema de software y analíticas. En su caso, el alojamiento se considera el problema principal y la habitación es parte de la solución. La nueva empresa diseñó un método que permite a cualquier persona ofrecer una habitación en alquiler y presentó la oferta a un consumidor que buscaba un alojamiento similar. La conexión inmediata entre oferta y demanda es posible gracias a la hiperconectividad.
En el pasado, los entornos que regían a las industrias se movían lentamente, lo cual permitió que la innovación de modelos empresariales sea evolutiva por naturaleza. En el negocio hotelero, se podía ver cuándo surgía un competidor a medida que asimilaban activos físicos (construían un hotel). Sin embargo, en la era de Airbnb, una nueva empresa puede convertirse en el principal competidor y reformular una industria entera sin adquirir ningún activo.
¿Cuántas organizaciones tienen la capacidad de identificar si eso está sucediendo en su sector en este momento?
Para obtener más información sobre economía digital y su impacto, consulte el trabajo de investigación “Live Business: The Digitization of Everything” (Negocios en vivo: La digitalización de todo).
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