Cadena de suministro: ¿Es posible equilibrar los resultados con la sostenibilidad?

Menos de la mitad de las empresas (42%) estaría dispuesta a sacrificar la rentabilidad de corto plazo para alcanzar objetivos de sostenibilidad. El dato surge de un estudio realizado en conjunto por SAP y Oxford Economics. Una realidad que choca contra una tendencia enorme: las empresas de todos los sectores necesitan apostar a estrategias sostenibles para satisfacer consumidores cada vez más responsables, regulaciones cada vez más estrictas -incluyendo los recientes acuerdos internacionales alcanzados en el marco del COP26 celebrado en Glasgow- y hasta inversores que prefieren elegir compañías que generen un bajo impacto ambiental, que tengan comportamiento ético o que deje una huella de carbono tendiendo a nula.

 

Sin embargo, el equilibrio entre rentabilidad y sostenibilidad es posible. El camino es arduo, muchos tomadores de decisiones continúan navegando el impacto que la pandemia dejó en sus empresas y la madurez de la sostenibilidad está en pañales en muchos países, en particular de Latinoamérica. El informe mencionado detectó que los ejecutivos apenas están empezando a cerrar la brecha entre establecer objetivos y tomar medidas significativas para aumentar la sostenibilidad en los procesos de su cadena de suministro. Las presiones para sostener precios bajos o generar eficiencias en costos atentan contra la evolución de este proceso que, no obstante, es irrefrenable.

 

Otro obstáculo está relacionado con la baja o nula visibilidad que muchas organizaciones tienen de lo que ocurre en su propia cadena de suministro. Esto se potencia cuando se trata de la de los proveedores y se profundiza aún más en el caso de los subproveedores. Aquí juega un rol clave la digitalización de la cadena de suministro: permite detectar las propias prácticas alejadas de la sostenibilidad (falta de uso de materiales reciclados en el empaque, baja optimización de los recorridos de los vehículos encargados de la logística) y también de las de terceros (abastecimiento ético de materiales y mano de obra).

 

También es necesario un cambio de mentalidad: la incorporación de elementos sostenibles a procesos individuales tiene un costo alto de implementación y podría generar problemas de integración con el resto de los procesos. Por eso, el camino óptimo -aunque por el momento menos transitado- es convertir la sostenibilidad en parte del ADN organizacional, para que cruce todos los procesos de punta a punta.

 

La paradoja es que los esfuerzos adicionales que deben realizarse para sumar prácticas sostenibles hoy y que pueden complejizar la operación, dificultar el acceso a los recursos necesarios o incrementar los costos, en el futuro serán esenciales para mantenerse competitivos en el mercado. De hecho, ya los ejecutivos reconocen que las principales influencias en la actualidad para avanzar hacia prácticas sustentables están relacionadas con exigencias del mercado: innovación en productos y servicios (43%) y cumplimiento de demandas de los clientes (40%). Las obligaciones regulatorias quedaron apenas en el tercer puesto.

 

Por otra parte, la mayoría de los encuestados coincide con que es necesario tener un propósito y una misión claros para el éxito a largo plazo de sus empresas, que una cadena de suministro sostenible es un diferenciador competitivo y que las buenas prácticas de sostenibilidad reducen el riesgo.

 

Mayor reputación frente a los clientes -lo que repercutirá en más ventas-, mejor imagen de cara a los inversores, menos riesgos de incumplir normativas… El equilibrio entre sostenibilidad y rentabilidad será altamente positivo en el mediano plazo. La madurez, entonces, consiste en dejar de observar lo inmediato y en empezar a trabajar en el rendimiento financiero y la supervivencia de la empresa en el futuro. Como beneficio adicional, se estará trabajando en simultáneo en preparar un planeta mejor para las siguientes generaciones.

 

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