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【經理人觀點】倚靠系統與資料輔助,展現精準決策力

9 月 24, 2017 於 idawang01 0

成立於1981年的璨揚企業,初創時期僅10名員工,憑著燈泡側邊燈的大賣打響名號,之後看準機會投資模具,從此奠定業績成長基盤,2007年成立自有品牌 – Lucidity,歷經十餘年淬鍊,如今成為台灣最大的卡車拖車車燈製造商、更躍居北美第三大卡車燈廠商,旗下擁有LED燈、燈泡款、反射片、鎖附零件乃至替換燈殼等完整產品線,目前全球據點除台灣外,更至歐洲、北美及澳洲設立子公司,全球員工人數超過550位。璨揚企業財務長林卉娟分享該公司如何善用資訊系統與資料輔助決策制定,扎穩營運致勝根基。

請問您目前在璨揚企業工作年資共幾年?過去在璨揚曾經待過那些部門?
今年(2017)的七月,我在璨揚的職涯屆滿4年。以往我長期服務於跨國會計師事務所,累積多年專業歷練,加入璨揚擔任財務長一職,負責統籌全球財務管理事務。

我效力璨揚的一年後,IT部門主管出缺。而董事長黃文献胼手胝足創立公司以來,對於生產、財務、銷售等等核心流程皆有長足涉獵,也體認到唯有借助系統與資料,才能有效帶動各項管理效能的提升,因此對IT主管的期許甚高,也視之為驅動公司成長的要角之一,格外重視繼任人選;之前他就讀EMBA,得知有同學在上市櫃企業身兼財務長、資訊長二職,因而觸發靈感,建議我兼任IT部門主管,後來經過深思熟慮,我決定接下這個重擔,直到今年有合適人選接任IT主管,我才卸下這個職務。

您曾經管理IT部門三年時間,您認為IT人員與財務人員如何能夠更有效的溝通,加速跨部門的合作? 是否有一些有趣的故事可以跟我們分享?
事實上我並非IT背景出身,所以董事長提出兼任說法之初,其實有些掙扎;後來董事長表示IT主管職責在於管理,不在於親身涉足艱深實務工作,這段話說服了我,因而接受這項任命。接掌IT部門後,我很快就發現IT人員思維邏輯略有不同,面對使用單位所提需求,僅從系統層面判斷是否可行,而不會從管理層面來思考問題的本質。

譬如內部單位因為某些需要,請求IT部門協助變更公司系統設定,此舉雖可滿足需求單位的一時期望,但對於其他部門、甚至整體公司的運作,未必適合;因此我建議IT人員,日後只要接獲系統變更需求,必須先經過IT部門全員討論,改從公司管理角度思考,確認不會造成其他影響後,才能往下執行。部份同仁原本不太贊成,認為這般做法可能影響IT部門生產力,後來事實證明,提前進行完整討論,可大幅降低日後修改或調整的時間,反倒是更有效率的做法,也讓IT同仁有所領悟,爾後大家的互動也因此更加順暢融洽。

目前璨揚主要產品皆外銷歐美地區,您認為貴公司穩佔歐美市場的優勢為何?
璨揚與一般上市櫃車燈大廠相較,明顯有所不同,一般車燈製造商走的是計劃性生產路線,鎖定熱銷車種,再排程生產對應的燈具;璨揚則是客製化接單生產模式,憑藉快速的產品開發實力,可靈活滿足不同客戶需求。

目前璨揚同時跨足OEM前裝、Retail後裝等多重業務,產品應用範圍更涵蓋卡車、拖車、露營車(RV),甚至工程車、挖礦車等多樣性項目,所有產品幾乎都出自內部研發團隊的心血結晶,不僅獨一無二,也蘊含更高附加價值;種種因素,使歐美客戶的接受度持續攀高,也讓璨揚得以快速建立灘頭堡。

隨著企業體不斷擴大,觸角也拓展至海外,在過去尚未使用SAP解決方案前,面臨最大的挑戰為何?當初又是在什麼契機之下,決定導入SAP ERP系統?

截至今日,來自美國的訂單,對璨揚的營收貢獻度超過五成,堪稱是自有品牌LUCIDITY及美國子公司品牌Optronics的主要銷售市場。2009年因璨揚併購美國子公司Optronics,為了實行一致性的全球營運資料管理,因而於2010年決定導入SAP ERP系統,隔年美國子公司也在2011年導入,隨著公司組織逐漸擴大,於歐洲的其他據點未來有機會採用統一系統進行管理。

最後,能否請您分享一下,您認為璨揚企業財務部門能為公司帶來的價值?
在璨揚裡,財務同仁的工作重點並未侷限於財報編製,甚至會扮演稽核角色,協助優化一些作業流程。此歸功於SAP ERP的特性,其極其嚴謹的流程架構,要求前端操作者必須鉅細靡遺地匯入詳細資料,使得後端財務部門對於每一個營運階段資訊的掌握,更加完整正確,若察覺數據異常,很容易就能往前進行追溯,找到問題癥結點,從而要求相關部門加以改善,藉以讓公司營運更為順暢。

 

璨揚企業小檔案

成立時間:1981年,2007年成立自有品牌 – Lucidity,如今為台灣最大的卡車拖車車燈製造商、更躍居北美第三大卡車燈廠商。

全球員工人數:超過550人

公司簡介:旗下擁有LED燈、燈泡款、反射片、鎖附零件乃至替換燈殼等完整產品線,目前全球據點除台灣外,更至歐洲、北美及澳洲設立子公司。

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